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插单管理十大对策 生产管理的三大目标 订货型生产(MTO) 按客户订单进行的生产 客户对产品多品款多色 产品的性能,价格,质量,交期合同规定, ODM—为客户设计,生产指定的规格和款式的产品 OEM---按客户设计的规格款式生产的产品 委托生产加工---按订货合同生产自主产品,交付客户 备货型生产(MTS) 生产一般按固定的标准产品或产品系列进行 生产的目的是为了补充库存或通过维持一定量的成品库存来满足客户需要. 备货型生产与订货型 生产的区别 大量生产式 20世纪初,美国福特公司创建了世界上第一条汽车生产流水线,以流水线形式生产大批量少品种的产品,以规模效应带动成本降底,并由此带来价格上的竟争力. 特点是: ◎单一化,连续19年只生产黑色T型车. ◎标准化:设备,零件,工装模具,工具. ◎节拍化:按节拍组织生产 ◎专一化:分解为7600工序,每个工人只承担一项细小专一的工作 ◎大批量:每二分钟一辆,每天7000辆 ◎价格底:象自来水一样便宜 精益生产方式 1950年福特每天能生产7000辆轿车,丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间,总产量甚至不及福特公司一天的产量, 怎样建立日本的汽车工业? 照搬美国的大量生产方式? 我们的挑战 越来越多的竟争者 越来越低的价格 越来越频繁更换品种 越来越小的批量 越来越急的交货期 不得力的供应商(质量,交期) 我们的现状 交货期拖期 库存品大量积压 产品质量不稳定 没定单发愁,有了订单交不了也愁 有订单但又做不出来,看见订单做不了更愁 有插单未必敢接, 插单生产碰到的问题 原辅料供应商,外协作生产厂无法配合缩短交期,提早交货. 生产线员工不愿长期连续加班,员工情绪不良 紧急定单增加生产线换品种的次数,造成生产效率降低. 紧急订单大多使其它的订单爱到排挤,而影响其它订单原订的交期 为应付紧急订单而准备较高的库存量,一旦过期容易变成呆料,造成总成本上升. 【没有一套应付紧急订单的策略和制度】 影响准时交货内部原因 半成品堆积如山,生产线却停工待料, 放在旁边的是不需要的,需要的却还在生产 一边急等装箱或发货,一边还在返工或翻查, 成品积压,客户却天天催货 整批产品,常常为一,二个工序流程影响搁浅担误 是经常需要用的机器设备,不知为什么老是发生故障 有人时没事做,有事时没人做. 影响准时交货外部原因 G 多品种,小批量生产的十大对策 对策一:需求预测,主动询单 对策二:滚动计划,产能平衡 对策三:作业排序,效率最大化 对策四:建立订单处理中心 对策五:快速采购,保障供应 对策六:快速准备,同步协调 对策七:精益生产,柔性制造 对策八:作业分折和作业标准化 对策九:快速换款,混流生产 对策十:多能操作和合理布局 多品种,小批量生产的十大对策 对策一 需求预测的定量分析 对A类客户历年需要进行统计分折 对不同地区客户需要进行定量分折 对淡旺季时的客户需要进行定量分折 对新老客户增减情况进行定量分折 对竟争对手销售与生产量进行分折 对策二 滚动计划可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来,并保证了计划的连续性 每年的(感恩节,圣诞节,元旦,春节五一等节日都会在国内及国外(美国)掀起一股购物高潮,而在美国其中的极大部份都是中国商品,因此前的插单,急单也特别多而且大多价格诱人,但也被许多企业视为 一只烫手的山芋 怎样计算生产能力 生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度.这里的作业单元可以是一个工厂,部门,机器或单个工人. 企业以产出量为计量单位时,则需考虑企业生产的产品种类有多少,如果只有一种主要产品,则可以以该产品作为计量单位:如果生产多种产品,则很难以其中某一种产品的产量作为整体的计量单位,这时可采用代表产品计量法,选择出代表企业专业方向,产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品,其它的产品可利用换算系数换算到代表产品.式中: Ki----i产品的换算系数 ti----i产品的时间定额 to----代表产品的时间定额 确定生产能力 计算工作通常从底层开始,自下而上进行,先计算单台设备的能力,然后逐步计算班组(生产线),车间,工厂的生产能力, 单台设备计算为”机时”即设备计划时间X以计划利用率, 班组,车间或流水线以生产主导品种或配件产量为能力 工厂生产能力可以根据主要车间的生产能力来确定 基本车间与辅助车间差异由基本车间生产能力确定 分大工序制造的车间生产能力应按装配流水线能力确定 进行产能平衡 当市场需求超出产能时,必须找出瓶颈环节,制订针对措施. ◎改进工艺(创新工艺) ◎改进专用设备(提高效率) ◎按排加班 ◎按排外协 ◎改进操作方法 ◎培养多技能员工 产能平衡的其本要求