第三章-内部资源分析.pptVIP

第二篇：战略分析 ——内部条件分析 主要内容 资源分析 能力分析 核心能力 经验效益 价值链分析 一、企业资源的分类与特征（P86） 1、财务能力分析 收益性指标（P92） 用于分析不同业务的盈利能力以确定企业未来发展的重点领域；挖掘企业的优势与不足。 安全性指标（P93） 风险分析的目的是，针对风险水平，调整企业发展态势及业务组合。 流动性指标(P93):考察一定时期内资金周转状况 成长性指标（P94）：往往需要5年以上的数据 用于分析：企业业务是否有足够成长空间；与行业相比，确定企业的竞争力 生产性指标（P94） 判断企业的生产经营能力、经营水平及成果分配等 四、核心能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。（P102） 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 竞争优势的表现形式 一种能力要想成为核心能力，必须是 从客户的角度出发，是有价值并不可替代的； 从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 核心能力的管理(P106) 辨别现有的核心能力 ； 制定获取核心能力的计划 培育核心能力； （自我培育、外部购买、战略联盟） 部署、扩展核心能力； 保护并保持核心能力的领先地位。 外部购买 一个企业不可能在各个相关领域都具有优势，而且靠自己研制开发一项高薪技术要耗费巨额投资和承担巨大风险。因此，许多企业为获取某项对自己发展至关重要的高薪技术，是通过低成本扩张采购并具有该项技术、具有掌握本企业技术创新所需要的核心技术或关键技术的企业，来实现技术创新的目的。如美国通用汽车公司就曾采用企业购并的方式获取最先进的技术成果来实现自己的创新的战略目标。1984年和1985年，分别用25亿美元和45亿美元的价格，购并了电子数据系统公司和休斯航空公司。IBM为保持其领先地位，增强与微软公司的竞争力，1995年购并了莲花计算机发展公司，以取得其在软件开发领域的高新软件产品。 战略联盟 英国壳牌运输公司与皇家荷兰石油公司在最初的合营，就是基于同一核心竞争力的业务——石油衍生产品的销售。同时又充分发挥了各自领域内的专长，提高了打击同一竞争对手的能力。其实质是重新整合资源，强化核心竞争力。 英国壳牌运输公司早年经营远东的贝壳生意，所以取名叫“壳牌运输公司”。1901年，壳牌运输公司将业务范围调整和定位为以汽油和原油的运输和销售业务为主。皇家荷兰石油公司前身是一家主要从事石油勘探与开发的技术型公司，不仅拥有了大规模的油田，还拥有了自己的油船和大型的原油储藏设施。 1907年，壳牌运输公司与皇家荷兰石油公司在各自的经营过程中，深感寻求战略合作伙伴的紧迫感，因为两者同时面对着一个共同的竞争对手，那就是——美国标准石油公司。其强大的实力，使两个优势互补的企业毫不犹豫地走到丁一起。这个结合至今依然是企业联盟史上最成功的案例之一。新的联营公司把两者的优点完美地结合到一起，充分发挥了1+12的协同效应。英国壳牌石油运输公司拥有专业的运输和国际销售的能力，皇家荷兰石油公司拥有先进和成熟的钻探和炼油技术。两者在石油化工行业形成了优势互补效应。 还有爱立信和索尼的战略联盟，爱立信公司和索尼公司于2001年5月24日联合宣布签署谅解备忘录，合并双方的全球移动电话业务成立一家新的合资公司，并于2001年10月1日开始运营。新成立的家尼爱立信移动通信公司由合作双方共同拥有相同的股份，融合了爱立信在通信业的领先优势和索尼在消费电子产品方面的特长。在不影响爱立信和索尼品牌现有产品的同时，新公司为其未来的产品创造出一个崭新的强大品牌——索尼爱立倍移动电话。 以上两个案例正说明了现代企业获取核心竞争力的必然性。它正是通过企业之间的联合．获取了企业竞争于对手的关键资源和关键能力，在广泛的国际竞争与合作中，培养成长能力，提升价值能力，形成独特技术，锻炼构架能力，以独特的核心技术为基础，合理配置企业的内部资源，增强适应市场和环境变化的秉性，使企业价值保持可持续增长。 五、企业内部条件分析的方法 标杆比较法 历史比较法 行业标准比较法 最佳表现比较法 经验效益 价值链分析法 价值链分析（P113-115） 案例：美国航空业的价值链活动 价值链的构成 价值链的概念 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活