机构招聘经验分享.ppt

2010年“回乡计划”云南实施总结 资源共享，人才汇聚 分公司对“回乡计划”的理解 问题背景： IT人才在区域内的非均匀分布与公司区域布局加快所需人才形成矛盾 老机构和新机构招聘压力大，尤其是高端人才招聘困难 因为一线城市生活成本增加和生活质量降低，所以人才回乡意愿逐渐强烈 集团人力资源应对举措 集团人力资源先后导入“支边计划”和“回乡计划”招聘新模式 制定具可操作性的“集团——分公司”协作招聘流程 针对性地拓宽招聘渠道 确定招聘的主导思路：外部招聘为主、内部招聘为辅 招聘价值双重性 解决机构人才瓶颈 提高机构知名度 云南分公司业务瓶颈与关键人才需求分析 云南信息化市场权变驱动的能力需求升级 “客户关系经营+产品功能咨询”打单模式完成了ERP1的覆盖 “量体裁衣”的“客户解决方案”需要关键能力提升 “成为客户信赖的长期合作伙伴”更需要“管理概念能力”+“客户经营能力”（产品能力+沟通能力）+“团队协作能力” 总而言之，是行业化与客户深度经营的能力建设、能力结构优化的需要 分公司能力结构优化的思考 构建基于团队分工与协作的专业化客户经营团队，“能力矩阵模式”建立与“协作机制”导入 注重人才梯队建设，关键人才引入后的培训，团队内的知识传递和经验共享 注重建设关键能力、尤其是团队协作的能力， 结合当前人力结构分析后，得出云南分公司的职位需求 “高级售前顾问/专家”2名 “高级实施顾问/项目管理专家”3名 “高级客户经理”5名——大力增加潜在客户 “回乡计划”在云南成功实施的原因分析——1 分公司总经理非常重视 迅速作出反应，对整个公司能力需求进行了系统性的分析与规划 高度认同集团“回乡计划”的可行性 对人才稀缺高度重视 将“回乡计划”的关键人才引入工作，定位为分公司可坚持发展战略，是为了实现人才储备、优化现有能力结构的关键措施 在支边计划实施过程中亲自到北京面试支边人才 激励考核制度上给予了很好的政策 与集团人力资源部协作及时 在整个招聘环节注重专业性，与业务贴近，尽可能做到人岗匹配 人力资源部评价其态度、一般能力和岗位的匹配程度 “人力资源部——部门经理——总监——总经理”每一面试环节及时跟进，并将面试结果汇总反馈（面试跟进表） 积极与部门经理配合，安排第一时间面试，评价其业务的专业能力 总监评价其沟通与团队协作能力 总经理综合评价并把关 总之，成立专业化的招聘团队尽可能做到人岗匹配 “回乡计划”在云南成功实施的原因分析——2 入职后通过如下举措给予新人归属感、认同感和成就感 新人介绍：以邮件、OA发欢迎信 用DV拍摄新员工的自我介绍在前台大频上播放 部门内部以导师制作为引导帮助新人制定能力提升计划 在公司内营造尊重知识的氛围 关注员工真正需要，使其快速融入团队 给予员工赞赏，关注员工成长 关注员工工作的投入感 对个人问题的同情和理解 关注员工工作的稳定性 关注是否是员工感兴趣的工作 给与好的工作软、硬件环境 组织尽可能多的培训资源，关注其能力建设与提升 人力资源部的培训——企业文化、通用能力、分公司发展情况、顾问、知识资源的布局情况 积极引入用友大学的相关培训资源，例：电话营销、卓越经理人的修炼、行动学习，通用能力培训 与部门共同组织业务能力提升的培训,领域知识、行业知识和产品知识 《人才“回乡计划”机构支持政策指引》的指导作用 通过“支边计划”和“回乡计划”的招聘结果 实施总监陈广（高级顾问） 建筑地产行业部总监王俊霆（高级顾问） 流通零售部高级客户经理杨明（MBA） 工商企业客户部高级客户经理商耀云（硕士） 冶金化工业务部客户经理朱伟（本科） 感谢集团人力资源部各位招聘负责人 分公司人才战略得以有效落地 人力资源得到补充，能力结构得到优化 降低了机构的招聘成本 节省了招聘时间 提高了招聘效率