某集团绩效管理体系宣贯.pptx

绩效管理体系宣贯;宣贯目的：了解绩效管理体系、树立绩效管理意识、转变绩效管理观念;绩效管理体系介绍 绩效实施推进计划 ;绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。;绩效管理目的：战略目的、管理目的和发展目的;;;为落实管理责任，设立三级绩效管理机构。其中绩效管理委员会作为决策层全面领导公司的绩效管理工作，组织层和实施层负责绩效具体管理和实施工作;;某集团公司考核内容;某集团公司关键业绩指标KPI，由公司级指标，部门级指标，以及岗位指标三部分组成;重点工作任务指标，是针对具体任务或事件的绩效目标管理，增加了绩效管理的灵活性，同时避免了管理上的疏漏，主要包括以下内容;能力态度指标考核是对业绩考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标;部门层面考核增加组织协作指标。主要由流程下游部门就具体协作事项对上游部门进行评价;另外，有可能会对企业发展或者声誉产生影响的其他事件，统称为关键例外事项指标，根据影响的大小与好坏分为否决事项、加分事项和减分事项;绩效考核指标项设置 （一）绩效考核指标项应尽可能量化或具有明确的考核标准，可以进行计算或可衡量。 （二）绩效考核指标项数量设置合理，突出对业绩有直接影响的关键指标，不宜过多或过少，一般为6-8项。 绩效考核指标值设置 （一）各层次绩效考核指标值应保持一致，下一级指标值要以完成上一级指标值分解为基准，层层落实绩效考核指标值分解。 （二）绩效考核指标值设置应综合考虑考核对象的工作职责及本年度业绩任务要求，指标值不宜过高或过低。 绩效考核指标权重设置 （一）绩效指标权重根据上级目标任务分解，结合考核对象的工作性质及工作内容进行设置。 （二）单项指标最高权重一般不高于30%，最低权重一般不低于5%，权重数值取整。 考核周期 绩效考核周期一般采用月度/季度与年度相结合;;考核关系设置原则：主要依据“对谁负责，由谁考核”的原则，建立自上而下、层层传递的考核关系;示例：某集团公司层层传递的考核关系;;从绩效管理循环的四个部分出发，强化绩效过程控制;控制点1：绩效计划。年初绩效管理委员会下达公司下年度经营目标和重点工作任务，经营管理部组织集团直属部门负责人和各子公司总经理编制并签订年度业绩责任书，各单位组织层层分解;绩效目标的确定可以从以下几个方面进行思考;（示例）子公司年度业绩责任书;（示例）岗位业绩考核表。上下级双向沟通达成一致;控制点2：实施监控。根据考核对象，设置不同层级和频次的业绩分析会议;控制点3：结果反馈。建立绩效看板，对绩效结果进行公示；开展员工绩效面谈，进行绩效沟通、分析及改进;控制点4：绩效复查与申诉;;绩效结果应用原则：利益同享，风险共担，层层挂钩;子公司层面/部门层面/部门正副职绩效。根据考核得分采用直接系数法确定绩效系数和绩效等级;岗位绩效。采用强制分布法，由个人绩效和部门绩效共同决定;针对人数在5人及以下的部门;绩效结果应用1：绩效工资及年终奖金发放;绩效结果应用2：岗位工资调整。依据绩效考核结果，采用积分法调整岗位工资;绩效结果应用3：岗位调整;绩效结果应用4-1：员工培训与开发——对培训需求分析的整体指导;绩效结果应用4-2：员工培训与开发——对员工培训开发的具体指导;绩效结果应用5：优秀部门/员工评选;目录;为了保证绩效管理顺利开展，实施阶段分为三步走;问题1 ：数据收集出现困难 解决方案 提前确认：绩效管理部门在考核周期期初同各考核主体和数据提供部门确认需要提供的数据信息清单 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 统一口径，避免数据收集的不一致性 d） 强化基础建设;问题2 ：少数考核指标难以考评 解决方案 过程控制，进行修订调整 如本项指标是不可缺少的指标，则修改评分方法 部门指标评分方法由经营管理部组织，各部门具体修改，报分管领导审批 岗位指标评分方法由部门负责人提出修改意见或由部门负责人直接修改，报经营管理部审批 ;问题3：指标的实际值与计划目标值出现较大差异时 解决方案 分析差异产生的真正原因 中期跟踪，结合内外客观因素适当调整考核计划 根据实际情况决定当期考核结果对分配方案的影响 在下个考核周期时调整目标值，或适当调整考核周期（如收入等波动性较大的指标）;解决方案 修改明确员工行为规范、绩效操作规程等细则，尤其是奖惩方法，作为新绩效体系的补充 加强对员工的培训与沟通，通过新体系的实施逐步强化新观念;问题5 ：各级管理者在绩效管理中没有很好的履行职责;同时，根据绩效考核结果，公司需要在必要时提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效;绩效管理技能：如何进行绩效辅导;什么是绩效辅导？;为什么要进行绩效辅导？;绩效辅导的渠道;绩效辅导的时机;正式绩效辅导的