某鞋业有限公司人力资源项目建议书.ppt

本报告总目录 本报告总目录 项目背景 项目问题初步界定 本报告总目录 项目研究思路 XX鞋业组织管理体系模块的内容、方法、成果 组织架构设计需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则 工作分析是进行组织管理的基础 营销费用会计岗位责任说明书 项目研究思路 XX鞋业薪酬激励体系模块的内容、方法、成果 XX鞋业薪酬设计五大基本原则 岗位评估是对岗不对人岗位评估将采取定性和定量结合的方式进行 5种岗位评估方法比较 XX岗位价值评价模型 XXX公司岗位评价举例 XXX公司岗位价值曲线举例 XX薪酬定位四维模型 薪酬水平的的确定要综合考虑外部竞争性和内部公平性 根据市场及行业薪酬水平确定XX纸业薪酬策略及曲线 XX鞋业薪酬将主要由基本工资、绩效薪酬、福利以及长期激励等四大块内容组成 项目研究思路 XX鞋业绩效激励体系模块的主要内容、方法、成果 XX绩效考核设计模型 XX绩效管理系统设计的五大基本原则 XX绩效体系建立五步法 XX创立的绩效体系建立五步法 针对XX不同的职层、职类，并根据组织的要求设计分类管理表，以明确绩效考核的重点对象和内容 分层分类管理表可通过3W2H来设计 一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标 关键目标转化为指标后，应形成各部门关键业绩指标规划表，制定目标实现的时间及先后次序 绩效指标需每年根据广州XX管理重点的变化、资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善 通过鱼骨图法分解指标，在确定考核指标时要简便、易操作，指标不宜过多，以3-5个指标/人较合适 高层领导考核的重点在于各项业绩指标的实现，中层领导的考核重点在于机制的建设及部门目标的实现 （续上表） 业绩合同为中高层绩效管理的主要工具，一般以一个年度为考核周期，由公司的所有人考评 对业绩没有直接关联的基层员工，则可通过工作目标实现及行为标准等方式结合考评 绩效考核的结果将与薪酬紧密结合体现有效激励，个人绩效奖金还应与部门绩效结合 绩效考核年度优秀的员工可通过工资级别及职务级别的晋升体现激励 绩效评估的结果将与培训相结合，薄弱的环节应及时通过培训调整，绩效优秀的则应总结传播 本报告总目录 项目成果及报价 项目总体流程 项目时间规划 构建指标词典 绩效目标设定 确定考核形式 (分类管理表) 设计考核表格 绩效结果应用 2 1 3 4 5 1.1 战略目标分析 1.2 绩效目标规划 2.1 确定考核对象 2.2 确定职类考核方式 2.3 确定职层考核方式 2.4 确定考核周期 2.5 确定考核内容 3.1 战略地图设定 3.2 鱼骨图法设定部门目标 3.3 目标指标化 3.4 定义筛选指标 3.5 形成指标辞典 4.1 设计中高层绩效考核表 4.2 设计基层绩效考核表 4.3 绩效考核的汇总及记录 4.4 申诉表格设定 5.1 绩效结果与薪酬等级结合 5.2 绩效结果与培训结合 5.3 绩效结果与岗位调动结合 绩效目标设定 确定考 核形式 形成KPI指标词典 设计考 核表格 绩效结 果应用 工作描述 主要工作目标 主要工作内容 公司战略分析 绩效目标设定 业绩绩效目标 工作标准规范 说明 工作描述是制定绩效系统的基础，在工作描述的前提下对公司战略分析，是保证公司绩效管理系统的目标性。 绩效目标的设定与规划必须基于岗位的业绩绩效目标以及岗位的工作标准规范。 绩效目标的设定一般以业绩目标的实现，以及员工能力提升为评价依据。 绩效目标设定 确定考 核形式 形成KPI指标词典 设计考 核表格 绩效结 果应用 高层 （总经理） 中层 （经理） 主管/领班等 基层 （职员/操作工/其他） 分类管理表 考核方式 考核内容 考核周期 kpi GS 月度 季度 年度 业绩 态度 能力 按不同职层、类别设计不同的考核方式；考核内容的设置应针对不同职层的岗位类别；绩效管理应避免过度注重业绩，应同时关注学习能力的培养。 品德 考核谁 谁考核 考核什么 如何考核 结果应用 被考核对象： 被管理的对象 需提高绩效的对象 需要用考核方法来管理的对象 考核者： 政策制定者 考核组织者 考核参与者 考核内容： 行为 结果 态度 能力 品德 考核制度： 考核程序 考核周期 反馈 申诉 激励方式： 精神/物质 正激励/负激励 员工发展 总经理 部门考核 员工考核 考核委员会 部门主管/人力资源部 员工/顾客 关键业绩 例行职责 工资/奖金 晋升/淘汰 调岗/培训 绩效目标设定 确定考 核形式 形成KPI指标词典 设计考 核表格 绩效结 果应用 绩效目标设定 确定考 核形式 形成KPI指标词典 设计考 核表格 绩效结 果应用 3.1 战略目标分解 构建绩效指标辞典 1、BSC绘制