第五讲 绩效管理PPT.ppt

第五讲;why;第一节 绩效管理概述 第二节 绩效考核的执行与问题 第三节 绩效考核的方法;第一节 绩效管理概述;引导案例：业绩、苦劳与奖金 M公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩的。因此年终的评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使得销售额受到了严重的影响。尽管该部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。你有这样的经历吗？;绩效，一个永远的话题! ;从员工个人层面来讲： 绩效是指那些经过评价的工作表现，包括行为本身、态度、能力、结果。 ;什么是企业绩效？;高绩效组织的三大基石 企业文化决定塑造员工行为的规则与规范 员工能力决定着员工对企业绩效的贡献与影响 领导艺术同时影响企业文化和员工能力;提高组织绩效必须做到： （1）通过市场机制选择优秀企业家人才； （2）加大对企业家的人力资本投资； （3）激励企业家全心全意致力于企业发展。;组织的视角： 组织绩效管理/企业绩效管理，属企业战略管理问题。 个人的视角： 确保员工的工作活动和工作结果与组织的目标保持一致的过程，属人力资源管理问题。;在技术层面，意味着要处理好“效率”问题 ——恰当地做事； 在经济层面，意味着要解决好“效益”问题 ——为利益相关者带来好处； 在社会层面，意味着要把握好“效果”问题 ——保证做大家认为“正确”的事。;为什么要进行绩效管理？;观察项;三、绩效管理应该怎样做？;绩效管理系统的系统模型;;绩 效 管 理 的 功 能;五、绩效管理的内容;德：信念和动机;能：能力考评;勤：工作态度考评 ;工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要干涉变量。 ;考核项目;考核内容;考核内容;考核内容;考核内容;一组调查数据：;不想使用 ;七、绩效管理系统中的角色分工;案例讨论;第二节 绩效考核的执行与问题;管理故事： ——驴的遗嘱;一、绩效管理的实施步骤;一、准备阶段; 绩效标准，是要求员工在工作中应达到的 各种基本要求，是针对特定工作制定的。反映 了职务本身对员工的要求。 ; 顾建民是江苏某建筑设备公司南京分公司的经理，他负责管理分布在南京的10个推销员。现在，他正在仔细地研究新近雇用的推销员张明明交来的工作目标计划，并考虑下一步采取什么步骤，怎样与张明明一道讨论制订他的目标计划。; 面对张明明提交的目标管理计划，你认为有哪些不妥之处？;二、实施阶段;绩效评价的主体：选择正确的评价者;绩效评价的方法;晕轮误差：以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价； 逻辑误差：使用简单的逻辑推理对员工进行评价； 近期误差：以员工在近期的表现为根据而对整个周期做出评价； 首因误差：根据员工起初的表现而对整个周期的表现做出评价； 对比效应：将员工与考核主体自己进行对比； 溢出误差：根据员工考核周期外的表现对周期内表现做出评价； 宽大化倾向：放宽考核标准，给出的考核成绩都比较高。;三、绩效反馈与面谈;有效的绩效反馈过程的特征;绩效考核面谈;;四、运用阶段;第三节 绩效考核的方法;一、一般的绩效评价的方法分类;1.直接排序法：;2.交替排序法 ;排序结果：E5+ → B4+→ F3+ → D2+→ A1+ → C0+; 4.人物比较法; 5.强制分配法; 强制分配法; ;量表法示例：图式量表法;（三）描述法;目标管理 标杆管理 关键绩效指标 平衡记分卡 ; 目标管理(management by objectives，MBO) 是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在 《管理的实践》一书中提出的。 ; 目标管理，是指一种程序或过程，它使组织 的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时 期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分 目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励 的标准。;目标管理的实施：;独特之处 ; 标杆管理（benchmarking）的概念是在 20世纪70年代末由施乐公司首创的，后经美 国生产力与质量中心系统化和规范化，现在 它已是现代西方发达国家企业管理活动中支 持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的 管理方式之一。; 其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。 ;标杆类型：;标杆管理的操作流程;麦肯锡的研究： 央企完善系统对标，打造世界一流企业;问题一： “对什么” →“世界一流企业”;关键问题一：“对什么”  何谓“世