实际中的绩效考核方法分析比较.doc

实际中的绩效考核方法分析比较 管理是什么？管理是合理运用人、财、物、信息等这些资源，合理组合，让其产生最大效益的行动过程。 人力资源管理是什么？是合理利用财、物、信息等这些资源，去开发和调动人的潜能，争取让这些人把人、财、物、信息等组合出最大效益。 ; J$ X ~ N- v, T人是什么？人是会行走、会思想、有喜怒哀乐、最活的一种资源，人与人之间，虽有共性，但更有个性，人力资源管理更重要的是发挥和利用人的个性，而不是把这些有个性的人都改造成没个性的机器人。 一些常见的绩效管理方法的理解和运用。( s. M, M. n* `8 x( e　　一、 360度 1. 对360度的理解; p9 k* Y* C8 v! q　　360度给我们提供了所有可能参加考评的人选：上级、同级、下级、自己、客户、其他。　　6种人都参与考评，可能得出来的结果是最全面的。 5 q Y6 K- R) {360提供给我们一种完美的思路，但管理的目的不是为了追求完美，而是为了追求效益，所以在我们考虑追求完美的时候，需要先考虑追求完美的投入与产出是否划算。? 2. 灵活运用360度 ! J6 y- F% \3 r% v0 b1 c管理的最终目标是要用最低的成本做到最好的效果，经济学的边际效用原理告诉我们，在某界限内增加投入的边际产出是递增的，但投入超过一定限度边际产出是递减的。我们应该在边际效用递增阶段多投入、在减少边际效用递减阶段少投入或不投入。2 C, W( u, X% S??j: a　　也许在1—180度以前是边际效用递增的，在180—360之后是边际效用递减的，那么我们就要增加180度前的投入，减少180度后的投入。 7 L: L6 I7 T- Y) XA.对于普通的岗位的业绩考评，决定谁来考评时，不一定都要选择6种人，可以从6种里选择1或2或3…种人参加考评，90度或120度或其他。. A3 x9 E: I f　　决定谁来考评的原则：由最熟悉要考评内容的人来考评。??u @1 @ K2 G9 I J6 C9 S　　比如房地产公司工程部工程师的岗位，主要指标在几个方面：工期、质量、安全、对控制造价的配合，前3个方面是上司或监理最了解，则由上司和监理考评；后一个是预结算部门最了解，则由预结算部门考评。 由最了解工作的人做考评，可以及时沟通，及时纠正，也有利于保障考评结果不偏离事实。 ) I6 J??q9 N4 R不了解的人参与考评，只会增加考评成本，而不一定产生效益，那是亏损工作。 % ^8 ?1 l3 J+ m. z7 j; rB.对于特别重要岗位，有必要考虑由全部由6种人来考评，用到360度。 D8 V c$ J6 d# [4 z?C.如果是做能力考评，因能力影响企业的未来，影响较大，有需要考虑让更多方位的人参与考评。 3. 总结 总之，360度给我们提供了全面的参与考评的人选，而我们是选择1种人还是3种人或其他参与考评，需要考虑投入—产出的关系，做盈利工作，不做亏损工作。; Y; M1 X4 W! e! z f- Q 二、 关键绩效指标（KPI）* |- I7 M$ e) F( ?% P　　1. 对KPI的理解 Z; I- y) z# A. C; r6 G @　　从字面就很容易理解，影响绩效的、关键的指标。, \5 a! Z/ p9 A4 [　　按8/2原则，20%的工作产出80%的效果，考评就是抓住这20%的工作，而不是把精力放到80%的低效率工作上。: _/ _7 M: @. ~2 e2 |5 v; ^5 g3 B j　　2. 运用原则( a: C0 P2 x5 K* @ x7 A; C$ W4 C　　听到有人说，我们…岗位有20个考核指标…。；还听到有专家说，一个岗位8个指标最合适……；有人说他们公司的KPI库有500个指标J更有人说…。) z {2 L( U- g6 y- Q/ `/ ` E; {　　库是死的，人是活的，环境是不断变化的，企业的目的不是为了理论研究而是为了生产更好的效益，与其花力气去建库等它过时做无用功，还不如花力气为具体的岗位考虑合适的方法？0 W T3 i( l v w B　　考核指标多、全不等于效果好。还是那句话：在边际效用递增阶段多投入，在边际效用递减阶段少投入。$ U( m D8 C ]- c: C7 ^ C8 i0 i A　　原则：抓住关键的、重要的，把握2/8原则，不管是3个指标也好、5个指标也好、8个指标也好…，只要把关键的、重要的那20%工作就可以（一定要符合岗位的实际），不要为了达到8个或10个指标或其他无为的数而胡编乱造。6 [2 i# z) I* C1 A( X　　做盈利工作，不做亏损工作！适用的才是最好的。) r$ M: @9 k2 W　　 三、 平衡记分卡（BSC）3