聘用客户喜爱的人员.doc

聘用客户喜爱的人员 客户服务最重要的素质既非渊博学识, 也非丰富的经验, 而是与客户情感交流的能力。 企业的顾客服务遭致失败，往往是败在第一道关口：没有聘用到顾客喜爱的员工。由此引发的种种问题往往长时间无法觉察。但企业为此付出的代价是惨重的：顾客弃你而去、利润蒙受损失。 在挑选直接与顾客打交道的一线员工时，亲合力应当是首要的必备条件。技能、知识与经验固然重要，但比起员工的个性特质来，却是第二位的。个人努力，再加上企业支持，任何员工都能在短期内迅速掌握胜任一线工作所必备的基本技能与经验。可见，在顾客服务方面，技能与经验并非首要条件，更重要的是他们的个性魅力和与顾客情感联系的能力。 以下若干原则能帮你在招聘过程中增加对员工情感因素的评估，从而挑选到顾客喜爱的人员。其中一些原则也许是你完全意料不到的。 取消职位说明书。在招聘过程中，职位说明书的局限性极大。它们往往只涉及技能与经验两个方面，力求客观，全无情感方面的考虑。这些职位说明书往往枯燥沉闷，几近空洞。在这种乏味的文件中，情趣、朝气、乐观个性、丰富情感及精力等基本要求毫无立足之地。故对找出哪类一线员工表现出色，毫无指导意义。 在遴选决策过程中注入主观因素。单靠客观的筛选方式往往会导致用人不当。所幸的是，大多数聘用决定都是基于主观原因。所谓客观的挑选原则不过是招聘人员的自欺欺人罢了。 在评判应聘者时，你必须把主客观相结合，才能作出最佳的遴选决策。如果在挑选过程中完全不搀杂感情因素，那么你只能选择符合硬性标准的应聘者，他们无法去感受顾客，也就得不到顾客的喜爱。 因此，在招聘过程中，在客观的标准之外，应再辅以负责招聘的经理人员的主观判断与个人喜好为依据。假如连经理人都不喜欢自己亲自聘用的员工，企业是无法指望他们能提供优质服务的。 商店经理说道，“我们喜欢聘用公司员工的朋友。比如说，我们觉得某员工在顾客服务方面表现出色，我们就会觉得他的朋友也一定是优秀的。所以，如果可能的话，我们也会聘用他们。” 扩充人才库。为确保挑选到具亲合力的员工，必须建立一个尽可能大的人才库。在人才竞争不断加剧的市场环境中，这一点越来越困难了。 要想扩大你的人才库，应保证对这种工作你所提供的薪酬水平（与其它相关待遇）在人才市场中位居前四分之一。薪金能反映企业对员工的情感价值。员工们必须感到企业给予他们的薪酬是公平合理的，才能干劲十足。 此外，必须保证企业具有完美的声誉。企业要关心顾客，就必须先关心员工。如果企业连自己的员工都漠不关心，员工又怎能对顾客用心？ 明确人员招聘的责任。有权决定聘用某员工的必须是将来对该员工工作表现负责的经理人。人力资源专家的惟一责任是源源不断地提供一流的候选人员，并针对这些人选提供重要的信息与建议。 这是我在巧克力制造公司工作学到的经验。当时我第一次担任管理职务。在该公司中，生产经理对每个团队的人员全权负责。在Mars公司及其它领先企业中，其它负责招聘和遴选的人员绝对无权强迫生产经理接受其决定。 创建最佳人选的心理模式。开始招聘流程之前，应在头脑中勾勒出理想人选的鲜活形象。努力想象他们在一线卓有成效地工作，提供顾客喜爱的理想服务。你在头脑中构建的形象越生动详尽，成功招到优秀人才的可能性就越大。 构建这种形象或模式的最好办法是邀请你现有的团队帮你塑造出来。切勿盲信个人简历。个人简历提供不了多少有价值的信息。多数只能提供有关个人背景的硬性资料，几乎无法反映出一个人的能力与个性。 应下大工夫选拔人才。选拔人才急不得。如果面试中匆忙行事，就会错失许多关键信息。因仓促决策看走眼的可能性更大。整个遴选过程应是长期且深入的，必须深思熟虑后再慎重决策。仅一次面试是绝对不够的。至少经过两次面谈才能最后拍板确定。 应该同应聘者至少进行两次面试。每次面谈不应少于45分钟。当你面对该应聘者时，把自己想象成一位顾客，体会顾客对他的感受。 你与应聘者一起的时间越长，就越有可能发现一些他的书面材料中没有表明的情况。如果只限于一次30分钟的面试，你能获得的印象就会相当肤浅。只有经过多次面谈，你才能发现应聘者渐渐流露出更多你要了解的东西来。所以，千万不要错失掌握关键资料的机会。 集体决策。最严重的聘用失误往往是在一人负责面试与决策时出现的。无论一个人多么精明强干，也难免在评价人才时犯错误。 有一次，惠普公司一位负责人力资源的高级职员对我说，惠普公司的选材方式被称为“极端面试”。每个候选人可能常常要经过九位人员的面试，而且每位面试着都拥有否决权。 服务团队的成员最有资格判断一位候选人是否具备所有必要的特质，帮助团队提供优质服务。如果团队成员不喜欢新受聘者，那么，你一定会在员工激励和提供顾客服务上遇到