[经管营销]渠道激励与控制.ppt

第六讲 渠道成员的激励与控制 销售力大而市场力小(例） 一个企业的销售体系非常健全，销售队伍的管理也非常好，企业也经常的做一些销售的训练，使销售力很大，但这个时候市场的推进速度没有加快，反而减弱，这个时候，我们要想解决，从哪里下手最适宜。 了解市场变化节奏 市场成长的速度不平均（市场节奏） 了解市场变化节奏 需求成长的速度大于满足的速度 了解市场变化节奏 现状结果 了解市场变化节奏 现状误区 营销中的推力和拉力 主要内容 激励渠道成员 化解渠道冲突 窜货管理 主要内容 激励渠道成员 化解渠道冲突 窜货管理 渠道成员的两面性 帮助产品分销 产品销量好时，是伙伴关系 ，可以帮助企业降低成本 产品销量非常好时，经销商会讨价还价，争取更多利润空间 产品销量不好时，经销商可以低价甩货，培植新生品牌 了解渠道成员 中间商具有相对独立性，他并不认为自己是制造商雇佣的一条供应链的一员；习惯于在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策； 对中间商而言，最重要的是客户，而不是制造商。 中间商往往会把他销售的所有商品看作一个整体。他关心的是整个产品组合的销量而不是单个商品种类的销量 如果没有一定的激励，中间商就不会记录其出售的各种品牌的销售情况 激励渠道成员 合同关系仅仅能使人的潜力发挥20％－30％，而如果受到充分激励，其潜力可以发挥至80－90％。（美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士.《行为管理学》） 激励渠道成员是指制造商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。 推动渠道成员的策略 具体推动策略 免费样本 津贴推广 销售竞赛 购货折扣 广告折扣 销售返利 联营推广 信息支持 管理支持 协助中间商促销新产品 具体推动策略 免费样本 津贴推广 销售竞赛 购货折扣 广告折扣 销售返利 联营推广 信息支持 管理支持 协助中间商促销新产品 案例阅读：徐应云. 返利怎样越返越有利. 中国营销传播网，2006 返利的标准 分清品种、数量、坎级、返利额度等，参考竞争对手的情况 考虑现实性 防止抛售、倒货等 返利的形式 现价返/货物返/混合式 注明货物返能否作为下月任务数 返利的时间 产品特性、货物流转周期—月返/季返/年返 返利兑现的时间内完成返利结算 返利的附属条件 严禁跨区域销售 严禁擅自降价 严禁拖欠货款 具体推动策略 免费样本 津贴推广 销售竞赛 购货折扣 广告折扣 销售返利 联营推广 信息支持 管理支持 协助中间商促销新产品 间接激励 通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性 帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理 帮助零售商进行零售终端管理：铺货和商品陈列等 帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作 库存保护 开拓市场 产品及技术支持 拉动渠道成员的措施 具体拉动策略 商业广告 公益广告 主要内容 激励渠道成员 化解渠道冲突 窜货管理 渠道冲突 是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻扰或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。 所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。 渠道冲突产生的原因 目标不一致 渠道成员的任务和权利不明确 观点不同 决策权差异 沟通困难 价格原因 渠道冲突的类型 同质性冲突： 不同品牌的同一渠道之争 统一的矿泉水与娃哈哈矿泉水在市场零售终端之间的冲突 水平性冲突： 同一品牌的渠道内部冲突 生产商A的分销渠道中二级代理商1、2之间，或生产商B的一级代理商a、b之间的冲突 垂直性冲突 渠道上下游之争 解决渠道冲突的流程 渠道冲突解决办法 长远战略：建立产销战略联盟 会员制 销售代理制 联营公司 短期战术 目标管理 销售促进激励 协商谈判的艺术 清理渠道成员 法律手段 客户管理 ABC客户分析法 VIP客户（A类客户） 优先保证货源 调动一切因素提高VIP客户的销售量 及时给予支援或协助 保持有计划性的拜访 共同设计促销方案 制定适当的奖励政策 及时、准确地掌握VIP客户的相关信息 以座谈会形式增进感情 主要客户（B类客户） 努力降低相关成本 改变收费模式 开发新的VIP客户或提高现有VIP客户的销售量 普通客户（C类客户） 认真听取意见 根据不同利润率适当降低对这类客户的销售价格，以提高销售量 努力争取对手的C类客户，提高企业赢利水平 小客户（D类客户） 基于客户对销售成本的消耗来收取费用，让企业的资源耗费得到适当的补偿 改变“不管有无订单，订单多少，只要出去跑就好”的错误营销观念。 提升大客户的竞争实力 帮助大客户发掘潜在市场机会 发掘市场潜在机会的条件与准则 斩杀不良真大户 企业要有强大的品牌