第七讲：HRM管理.ppt

第七讲：人力资源管理 ——“在确定的时间、确定的地点，用正确的方法去激励一定数量的确定的人，为单位明确的目标而努力。” 工作动力与激励 2、激励的作用 绩效=f（能力×激励×机会） 3、、早期激励理论 需要层次理论 X 理论和Y 理论 激励—保健理论 4、当代激励理论 ERG理论 麦克莱兰德的需要理论 认知评价理论 目标设置理论 强化理论 公平理论 期望理论 5、激励理论的实践应用 目标管理（MBO） 员工参与与民主管理 参与式管理 代表参与 质量圈 员工股份所有制方案（ESOPs） 团队管理 6、激励的特殊问题 激励专业人员 激励临时工 激励多样化劳动力 激励经营者 美、德、法、日、中经营者激励机制的比较1 美、德、法、日、中经营者激励机制的比较2 7、企业激励开发创新 （1）激励主客体的关系由对立走向统一 传统的企业激励，是雇主对雇员的激励，是管理者对员工的激励，前者是主体，后者是客体，主客体之间处于对立状态 主体追求企业利润最大化，客体追求个人收入最大化 缘于传统激励是建立在对人性不信任或没有信心的基础上 现代经济增长不再主要依赖于物质资本，人力资本才是经济增长的拉动力量、内生要素 企业与员工同呼吸、共命运，成为利益相关、休戚与共的统一体 企业走上了以人为本的激励开发，主客体关系走向融合、统一 （2）经营管理者激励角色的重新审视 高层管理者是激励开发的首要客体 管理者激励主体角色功能创新 （3）激励对象的扩展 横向激励加强 产生和扩大对企业外部人员的激励 （4）激励开发的最高境界—自我激励 工作报酬与满足 一、薪酬结构 1、工作评价 工作评价是根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。 工作评价的目的是通过对工作进行系统的理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。 工作描述中充分的信息应使我们能够对工作的复杂性、难度、责任和价值做出恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种工作应该给予补偿的因素，因此，工作分析是工作评价的起点。 工作评价的方法包括工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法和海氏系统方法。 a、工作排序法 根据各种工作的相对价值或他们各自对组织的相对贡献来高到低进行排列。 优点：简单方便，容易理解和应用，适合缺乏时间和金钱做规划工作时结构稳定的小公司。 缺点： 通常对工作岗位进行排序时所用标准定义比较宽泛，没有明确的补偿因素，很难避免主观因素。 要求评估成员对每一工作岗位都比较熟悉。 虽然能够排列各种工作相对价值的相对次序，但是无法回答在相邻工作岗位之间的价值差距是多少。 b、因素比较法（例子） 选择多种报酬因素，然后按照各种要素分别排列一次，根据各种报酬因素得到的评估结果设置一个具体报酬金额，然后计算各种工作在各种报酬因素上的报酬总额并把他作为这种工作的报酬水平。 因素比较法量表 c、工作分类法 将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。强调工作类别的差异，而不是单个工作的差异。 优点：简单明了，很容易北员工理解和接受。具有很高的灵活性。适合需要对大量的工作岗位进行评价，而且这些工作在工作任务的内容、责任、环境和所需技能差别很大的情况。 缺点：假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系，因此有时工作改为在工作类别中分类有些牵强，会产生不公平感。工作类别的划分也有难度。 d、点数法 把工作构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。 特点：设计复杂，应用方便。 2、薪酬结构的含义 薪酬结构指的是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。 不同层次工作之间报酬差异的相对比值 不同层次之间报酬差异的绝对水平 公司的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的行为和态度具有重要的影响。不合理的薪酬结构对组织整体的竞争能力的提升具有严重的危害。 阶层化的薪酬结构指得是公司的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的工资档次之间的差距也很大。 3、技能导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确定薪酬。有两种表现形式：一种是以知识为基础的方法（深度），一种是以多重技能为基础的方法（广度）。 工作导向与技能导向的比较： 4、市场导向的薪酬结构 5、薪酬结构策略 薪酬的结构化策略指得是企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。 平等化的薪酬结构指得是公司的薪酬层次比较少，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较小，相邻的工资档次之间的差距也很小。 理论上讲，公司的薪酬结构取决于组织结构，如果工作的完成是以工作团队或部门为核心的，平等化的策略更加合适，而如果工作完成的核心是要以员