第三章网络经济与企业竞争力的提高.ppt

第三章 网络经济与企业竞争力的提高 第一节 企业的基本竞争战略 第二节 利用网络提高企业综合竞争力 第三节 利用网络提高企业决策效率 第四节 利用网络提高企业市场应变能力 第五节 利用网络整合企业资源 第六节 利用网络降低企业成本 第一节 企业的基本竞争战略 采取成本领先这一策略的企业，其战略目标就是通过相对产业内其他竞争对手的低成本来获取竞争优势。必须说明的是，这里所指的成本领先是“总成本领先”。对于那些在多个细分市场甚至多个业务领域运作的企业，他们要想取得成本领先的竞争地位，就不能仅仅把注意力集中在单一的细分市场或业务领域，因为单一的竞争领域并不能保证企业在总成本上的领先地位。在现实的产业竞争中，企业可以通过牺牲在某一特定细分市场或业务领域的利润空间，来支持其他相关业务领域或细分市场的竞争优势，从而在公司总体经营成本上获得优势。 第一节 企业的基本竞争战略 一些典型的成本优势来源包括： （1）规模经济与范围经济。 （2）由于技术上的优势使得产品的设计成本和制造成本相对竞争对手较低。 （3）控制了一些特殊的原材料来源，从而享有成本上的相对优势。 （4）人力资源成本上的优势，典型的如一些公司把制造基地从人力成本较高的地区转移到人力成本较为低廉的发展中国家。 （5）通过内部关联的获取或者是与外部业务流程的整合从而获取的成本优势。例如，美国汽车制造商通过建立起的企业外部网络来降低原材料的采购成本。 第一节 企业的基本竞争战略 不过，这种竞争策略也存在着一定的风险，尤其是对于那些技术和产品相对成熟且缺乏差异性的行业，单纯地基于成本领先的竞争策略存在着“价格战”的潜在风险，如我国以彩电为代表的家电产业。因此，成本领先者通常会把从价值链中相互作用和相互增强的若干来源所获得的竞争优势叠加起来，从而使得竞争者仿效其成本地位的代价变得非常高昂。 第一节 企业的基本竞争战略 【案例3-1】 甲公司的成本领先战略 2000年9月，甲公司宣布斥资20亿进入空调、冰箱制冷业。管理层之所以做出这种战略决策，主要出于如下一些原因： （1）空调市场正处于成长期，目前城镇人均拥有量只占9%，远未饱和。 （2）产品利润率基本维持在15%，远高于其他家电产品。 （3）市场结构中，前三家领先厂商的市场占有率分别为30%、15%、15%，品牌忠诚度低，而行业内最大厂商某公司的空调年产量也只有150万台。 （4）甲公司在成本策略上积累起来的丰富经验和技能，将推动成本领先战略在空调业务领域的顺利实施。 差异化是企业在寻求竞争优势中的一个重要手段，尽管在实施差异化的过程中存在着成本，但它如果运用得当，可以帮助企业在获得有利的市场定位的同时，有效地控制产品及服务的溢价，并赢得顾客的忠诚性。价值链中的任何一个环节都可以为企业的差异化做出潜在的贡献。由于差异化驱动因素与成本驱动因素之间常常存在着相互影响的关系，因此，规模、关联、学习和时间性将成为影响差异化成本的重要因素。这些因素在多数情形下会使差异化成本上升。因此，企业必须对差异化的成本及其收益进行权衡和管理。 差异化策略的成功运用将取决于如下一些因素： （1）差异化必须能够提高“顾客所重视的价值”，也就是说，差异化必须能降低买方的成本或者是为他带来更大的效益，提高其满意度。例如，空调、冰箱等家电产品的耗电量是顾客非常注重的因素，如果在与市场上其他同类产品相同的价格下提供更低的耗电性能，那么顾客将能从这种差异化当中获得利益。与此相联系，企业可以通过广告、培训和服务等途径来使顾客对差异化有更为深入的了解，为企业提高溢价水平建立基础。 （2）企业必须通过对差异化驱动因素及其成本驱动因素的理解，尤其是对一些具有持续性的差异化的辨识，在为顾客提供差异化产品及服务的同时，降低自己的差异化成本，从中拓展企业的盈利空间。 差异化策略的分析和制定存在如下一些必要步骤： （1）辨识和确定买方与买方价值链。 （2）分析买方的价值来源及其驱动因素与影响因素。 （3）评价企业价值链中现有的和潜在的差异化来源。 （4）分析上述差异化的成本及成本驱动因素。 （5）选择差异化成本较低，同时又能为买方提供最大价值的差异化。 （6）检验差异化的持续性，分析和实施能提高顾客感知价值和降低差异化成本的方法。 一般而言，出于如下一些考虑。企业会采取“填隙战略”有选择性地进入一些细分市场： （1）出于竞争空间的考虑，例如，避免与行业内现有领先者发生直接的冲突，而选择产业内的特定细分市场进行渗透。 （2）由于重构产业边界而导致定位于一个全新的细分市场。 （3）为了更好地服务于特定细分市场的顾客，从而获取更高的溢价和盈利水平。 在任何给定的产业中，企业可以依据如下一些变量来界定与战略相对应的细分市场： （1）产品类别。典型的