kpi设计培训教程(新).pptVIP

KRA/KPI设计 1、相关性 2、有用性 3、可理解性 4、数据的可获得性 * * * * 主讲:熊彬 内容提要 一、目标与战略 二、管理中的几点困惑与思考 三、KRA/KPI是什么？ 四、公司KPI体系的设计思路 五、KPI体系合理性测试 六、开发KPI体系的流程 1、涵义 “目标” --------“作为一个公司，我们应该完成什么？” “我们的任务是什么？” “战略”---------“作为一个公司，我们如何去完成任务？” “我们怎样去完成我们希望完成的任务？” 2、例子 目标：规模上翻一番，保持良好的社会形象 战略：更加注重消费者的满意程度； 开发不影响环境的新产品； 赞助当地环保项目 一、目标与战略 公司目标的层次体系 主要责任者 董事会 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 使命与 愿景 组织的总目标 （长期战略目标） 公司关键绩效目标 分公司/事业部/部门目标 个人目标 使命与愿景实例： 麦当劳： 麦当劳的愿景是领导全球快餐业。领导全球的含义是为客户满意设定作业标准，通过我们的方便，价值和经营战略增加市场占有率和利润率。 Otis电梯： 我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离内向上，向下和过道的载人、载物方式。 微软： 实现每个家庭的每张桌上都有一台电脑，并由于使用微软的软件而功能卓越。 柯达： 在化学和电子图像领域成为世界最优秀的企业。 INTEL： INTEL为计算机工业提供芯片、主板、系统和软件， INTEL的产品用来建造模块，为PC用户创造先进的计算系统， INTEL的使命是成为世界新计算机工业最优秀的模块供应商。 长期战略目标实例： 华为公司： （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比 和及时的服务、满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是在独立自主的基础上开放与合作地发展拥有自主知识 产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够 高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 麦当劳： 让每处每天每个客户都获得100％的客户满意 McCormick Company 获得20％的权益回报率 每年10%的净销售增长率 每年15％的平均每股盈利增长率 维持小于或等于40％的资产负债率 将25％到35％的净利润用于分红 通过可选择性的收购来补充现有业务和增加总体回报 放弃那些不能产生足够回报和与我们的经营战略不一致的项目 长期战略目标实例： 如何保证公司目标的实现？ 如何监测公司战略的执行情况？ 如何管理或监控公司各个部门的运作？ 绩效考核的指标从哪里来？ 二、管理中的几点困惑与思考 1、几点困惑： 管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石 建立测量体系是管理者的首要责任之一 管理希望量化 量化的途径有哪些，如何量化？ 1）数字化、比例化——KRA/KPI 2）行为量化——任职资格标准 二、管理中的几个困惑 2、几点思考： 1、 关键结果领域（KRA——Key Result Area） 实现公司目标应关注的几个关键领域 工作中重点抓的几个方面工作 衡量工作是否做好的几个关键方面 是指标、不是目标，可作为目标设立依据 目标=指标+程度+时间 例子：3年内公司销售收入达到4亿元 2、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator 三、KRA/KPI是什么？ 四、公司KPI体系设计思路 部门KRA/KPI 职位KPI 部门职责 职位说明书 部门目标 职位目标 财务角度 顾客角度 程序角度 创新角度 公司级平衡记分卡 1、层层分解 2、可控性 3、结果与过程平衡 4、20/80原理 公司目标与战略 罗勃特S.卡普兰和大卫P.诺顿发明。 平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。 财务角度 如：收入、利润、成本、增长率、回报率等 顾客（内部与外部） 如：顾客满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等 程序角度 如：TTM（产品上市时间）、订单运作周期等 创新角度（产品与人员） 如：新产品数量、团队精神、员工技能、培训时数等 四、公司KPI体系设计思路 1、平衡记分卡 少而精