第五章 人力資源系統的基礎.ppt

ch05 人力資源系統的基礎 第五章人力資源系統的基礎 第一節 工作分析與職能模型的策略重要性 一、策略變革 策略性變革是企業普遍採取以能力為基礎的工作分析法的主要原因 因為當企業欲開發新的市場或向新的事業領域發展時，公司可清楚地知道未來組織所需要的能力 二、政府法規 政府法規是人員招募、甄選、績效評估、薪酬、教育訓練的基礎，所以進行工作分析時需要考量並符合政府法規相關的規定。 不得有歧視的行為 在公司進行人員的升遷活動時為避免發生歧視的問題，企業明定升遷應符合的相關條件 企業應以同樣的標準看待生理正常的應徵者與生理上有缺陷的應徵者 獨立承包工作者 正式員工與獨立承包工作者在薪酬、稅賦、法規條例規範上皆有所不同。 人力資源專業人員應清楚明定哪些員工是獨立承包工作者，哪些員工是正式雇員 三、工作分析與職能模型的夥伴角色 第二節 基礎術語 一、職務、工作、職業 職務(position) 單一員工平時所做的事情，每個員工在組織中皆有一個職務 工作(job) 指的是這些事情可交由不同人進行 職業(occupation) 指一群工作內容相似，且須具備工作能力與訓練背景相似的人員組合 二、工作分析 工作分析是透過系統化的程序去記錄個別工作的行為及活動 工作說明書應包含以下資訊： 工作的目的 主要的工作職責與活動 預期的績效表現 勝任該工作所須具備的能力 任務導向的工作分析 針對工作相關的活動與產出進行研究與分析，最常使用的方式就是時間與動作研究法 員工導向的工作分析 針對表現良好的現職工作者進行特性分析，工作說明書中記載該工作所須具備的技術、能力、態度、人格特質等 三、職能模型 職能(competency) 把工作做好所需要具備的知識、能力、行為與其他人格特質 職能模型(competency modeling) 目的為描繪出執行組織裡特定工作所應具備的能力、知識、價值觀、興趣等個人特質 職能模型描述出一組與工作相關的能力，並依據職能模型來衡量應徵者是否具有勝任該工作的能力 四、職能模型與工作說明書 工作分析與職能模型的直接產出是撰寫工作說明書 詳細描述每個現職工作者應執行的工作內容、勝任工作所需具備的能力，以及與該工作相關的活動往來對象 工作說明書也是員工行為指南 第三節 資料來源 與工作有關的資訊可能來自於任何與該工作有關聯的人，這些提供工作資訊來源的人被稱為「主題專家」(subject matter expert, SMEs) 一、現職工作者 現職工作者(job incumbents)提供最多與工作相關的資訊(包括知識與能力)，通常使用面談或問卷的方式從現職工作者得到所需的資訊 雖然現職工作者可能會有誇大自身工作內容的嫌疑，但現職工作者仍是工作分析資訊來源中不可或缺的一環，因為： 他們提供最直接的工作現況資訊 讓直線主管與現職工作者對工作內容有相同的共識 讓現職工作者參與工作分析，會讓員工覺得工作分析的結果較為公平 二、管理者 直線主管可提供與職務直接相關的資訊，主管不像現職工作者可以那麼清楚地描述工作內容 但主管可以提供與工作相關的其他訊息，包括哪些活動內容與工作相關、或是要如何來重新設計工作內容等 三、已受訓的工作分稀已受訓的工作分析者 已受訓的工作分析者 -外部顧問、人力資源專業人員 客觀地協助調查在不同地點工作或不同主管管轄的員工，也可查詢組織內的歷史記錄與機密文件 缺點是工作分析者只能表面地觀察工作，無法瞭解員工心理層面的因素 。受到評估者個人過去經驗的影響做出不當的判斷 。 四、顧客 顧客的滿意是企業追求的目標，所以也是企業進行工作分析時應調查的資訊來源 第四節　　收集資料的方法 一、觀察法 觀察員工的行為表現會得到與工作有關最豐富的資訊，可利用錄影、錄音或電腦監控的方式，實際測量員工的活動表現 觀察法也需要抽樣 有時是使用便利抽樣法，以工作分析者較為方便觀察的員工進行調查； 系統式的抽樣需要事先規劃觀察現職工作者的工作時間 二、個體或群體訪談 有些工作內容難以觀察，大型的組織架構、組織文化與策略更是難以透過簡單的觀察法就全盤瞭解。瞭解這種工作最好的方式就是與不同的員工進行訪談 個別訪談的好處是受訪者不會受到社會壓力而做出與事實相違背的回答 群體焦點法則可以激勵彼此更多的想法 三、問卷法 最為經濟的調查方法 標準化問卷 是較為經濟的方式 外部供應商亦會提供大量有用的資料庫供企業參考 客製化問卷 更貼近不同工作的需求 更有助於工作分析者撰寫工作說明書以及發展不同的績效衡量指標 第五節　　分析方法 一、時間與動作研究 時間與動作研究(time-and-motion studies) 定義及測量每個工作者為了完成任務所需要執行的實體動作 再根據分析結果決定