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第五章 公司战略 周口师范学院经济管理系 主讲教师：田华伟 学习目标与重点 学习目标： 了解公司战略的基本类型和各种公司战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式，掌握各种战略的制定方法。 学习重点： 发展型战略 公司战略选择 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 为什么增长对公司来讲十分重要? 在此过程中还需要作出许多艰难的选择... 增长型战略 密集增长战略 密集型增长战略-市场渗透 企业实施市场渗透战略的基本途径 增加现有产品的使用人数 转变非使用人数 挖掘潜在顾客 吸引竞争者的顾客 增加现有产品使用者的使用频率。 使用次数 使用量 产品新用途。 改进现有产品的特性。 提高产品质量 增加产品特点 改进产品样式 密集型增长战略-产品开发 一体化战略-前向一体化 一体化战略-后向一体化 一体化战略-横向一体化 定义： 又称多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。 适度多元化选择 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系 多元化战略 多元化战略的优势 多元化战略的优势 增长型战略实现方法 收购 收购 可选战略方法-内部发展 稳定型战略 （1） 无变化战略 （2） 维持利润战略 （3） 暂停战略 （4） 谨慎战略 采用稳定型战略的原因 企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。 防御型战略 防御战略 收获 诺基亚的转型 1977年，当卡拉莫被任命为诺基亚公司的CEO时，诺基亚公司赋予他的使命是使得诺基亚公司成为一个电气巨人。卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看待公司业务，才有可能使诺基亚公司成为真正的巨人：虽然到1977年，诺基亚公司的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚公司必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚公司才有可能成为国际市场的领导者。正是在这种远景的指导下， 诺基亚公司开始了它的专业化之路：诺基亚公司首先对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放在最重要的位置上来，将自己的未来定位于移动通讯领域，然后开始收缩阵线，并集中力量于一点，将公司的业务结构由1980年的电子行业4％、化学2％、机械3％、电器批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％转变为2000年的移动电话72％、电信基础设施25％、其他3％。由于诺基亚将自己的业务集中于移动通讯，将与其不相关的非核心业务迅速剥离，使其得以集中力量发展电讯业务，从而最终成为世界电讯业的巨人。 重整 剥离 清算 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 案例一、春都的多元化 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂 。 1986年在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠。获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续发展。 到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。 1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1 000多万元参股经营8家企业，后又投资1．5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997