第十二章管理会计学 第2版资源-王福胜.ppt

(1)市场份额矩阵分析法。 图12-9　市场份额矩阵 (2)产品市场生命周期分析法。 图12-10　产品市场生命周期 3.竞争维的战略分析 进行产业维的战略分析使企业了解了产业竞争环境，作出了进入何种产业的战略决策，但进入某产业并不能说明企业能够在该产业中立足、发展并获得预期的利润，企业还需展开旨在取得持久竞争优势的竞争维战略分析。从竞争角度看，企业可选择的战略无非两种类型，即防守型和进攻型。防守型战略的目的是稳固企业现有的竞争地位，抵御入侵者和防范潜在进入者。进攻型战略的目的是在已被对手占领的市场上抢占一部分份额。不论进攻型战略还是防守型战略，都包括两种基本战略：成本领先战略和产品差异化战略。成本领先战略从一定意义上说，也是一种差异化战略，即企业与竞争对手在产品成本上的差异，在产品的特性相当的情况下，如果产品具有较低的成本，就会提高企业产品的竞争力；差异化战略是指企业通过向顾客提供区别于竞争对手的独特的产品和服务，从而获得竞争优势。 第四节　战略成本动因分析 一、企业规模二、纵向整合程度三、学习效应四、生产技术和管理技术五、产品与服务的多元化与专业化六、厂址选择七、 生产能力利用程度八、员工参与程度九、质量控制十、业务活动的协调性 一、企业规模 企业规模是对企业成本具有长期影响的成本动因。它主要通过规模经济效应对成本产生影响，当规模较大时，可以提高作业效率，并使单位成本分摊的固定成本下降。 规模扩张对成本也可能产生消极影响：一方面，规模扩张超过一定临界点后，固定成本将随规模扩张而上升，单位成本不降反升，效益下滑甚至亏损，从而出现规模不经济；另一方面，规模扩张产生有利影响的同时，也会带来生产复杂性和管理成本的提高等不利影响，当不利影响超过有利影响时，同样导致规模不经济。 二、纵向整合程度 1.纵向整合产生的积极影响2.纵向整合过度的不利影响 1.纵向整合产生的积极影响 1)减少市场交易环节，降低交易成本，如采购和销售费用。2)控制原料供应，减少对供应商的依赖。3)建立自己的营销体系，减少对销售商的依赖，直接面对顾客，保证企业有畅通的销售渠道和顾客群。4)获得更多附加值，把供应商和销售商的利润变为企业内部利润。5)可以带来联合作业的经济性，减少不必要的对接环节，如谈判、讨价还价、合同签订等。6)直接面对顾客，有利于了解顾客需求，有机会创造差异化优势。 2.纵向整合过度的不利影响 1)需要大量资源投入，增加固定成本。2)使组织机构庞大，管理复杂性提高，组织弹性下降，使企业在竞争中缺乏灵活性，加大了经营风险。3)由于市场的变化，可能使整合的结果与整合的初衷背道而驰。4)引起企业与供应商、销售商关系的恶化，不利于企业的发展。 三、学习效应 开展某项活动的成本可能因为经验的积累、熟练程度的提高而随时间下降，这种成本下降称为经验性成本节约。经验来自于： 内部积累：企业员工通过反复实践学会更有效率地工作； 外部学习：以其他企业类似活动的业绩为标准进行标杆学习，或通过采访供应商、购买商、咨询专家、竞争对手的退休员工以利用他们的经验。 处于不同发展阶段的企业对学习效应的关注程度是不一样的。对新企业、新员工来说，其学习效应往往更明显，应特别予以关注；在萧条阶段，当企业的注意力集中在降低成本，节约开支而不是满足市场需求时，学习的速度往往更快。 四、生产技术和管理技术 20世纪50年代以来，以电子技术革命为基础的第三次技术革命，导致生产的高度计算机化、自动化。主要表现为计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)等先进制造技术(AMT)的广泛应用。相应地形成了柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、及时生产(JIT)系统等生产模式、管理体系和组织方式。这些先进制造技术和管理技术的广泛应用，显然极大地影响了企业成本的高低和成本的构成。企业可以通过不断提升先进生产技术和管理技术的应用水平来驱动优势成本的形成。高度自动化的设备排除了对普通机器操作工的需求，而代之以能对设备进行调试和正常维护的技术工人。由于每一个技术工人监控范围的扩大，高度自动化的高效率又使得单台设备产出大增，这两个因素综合作用的结果，可使单位产出的直接人工费所占比例大幅度下降，先进技术还可以通过提高产出规模来实现规模效益。 五、产品与服务的多元化与专业化 产品和服务的多样化会加大生产、营销和管理的难度,各方面的资源投入也会相应增加,成本相对提高。产品和服务多样化的动因来自顾客多元化的需求以及由此而形成的市场压力,而并非企业所情愿的。企业作出多元化与专业化的战略抉择必须从成本和效益两方面综合权衡,因为多元化和专业化将成为重要的成本动因。 六、厂址选择 1)工资水平和税收负担。2)运输成本、采购成本、销售成本。3)房租及物业成本。