第十章供應鏈策略.ppt

第十章　供應鏈策略 大綱 供應鏈策略 衡量供應鏈的績效 供應鏈設計策略 外包 物流設計 全球尋源 大量客製化 結論 供應鏈效能的重要性 根據Accenture、INSEAD、以及史丹福大學最近一項調查顯示 供應鏈作業能力對企業的財務績效具有直接的影響力，相較於供應鏈作業表現不佳的企業，作業績效卓越的企業，在股價上有較明顯的成長。 供應鏈策略 供應鏈 包含自原料供應商，跨越所有轉換原料成為產品或服務，運送交付給顧客的流程與流程參與者所構成的網絡。 供應鏈管理 運用整合系統的方法，對於原物料供應商、工廠、物流中心、至顧客間整體資訊、物料與服務流程的管理，以在最小成本下達成顧客的需求。 　供應鏈的存貨 衡量供應鏈的績效 存貨週轉率（Inventory turnover） 供應週數（weeks-of-supply） 衡量供應鏈的績效 供應鏈策略 長鞭效應（bullwhip effect） 在供應鏈中從顧客到生產者間，需求變異擴大的現象。零售商對批發商訂單需求的變異，比最終顧客購買量的變異大；而量販商對製造商的訂單變異又更大；最後，製造商對物料供應商的訂單變異最為劇烈。 圖10.3　訂單變異程度隨供應鏈上游而增加 長鞭效應原因 大批量訂購 需求預測落差 長的前置時間 使用存貨因應價格變動 被誇大的訂單 降低長鞭效應的方法 市場資訊的集中管理 避免造成顧客需求變異的促銷活動 縮短前置時間 應用推遲供應策略(postponement) 供應鏈策略 連續補貨系統 確保供應鏈中物料的正常供應。 例：康寶公司－參與此系統的零售商對康寶產品的銷售，較未參與系統之零售商的銷售成長了2倍。 協同規劃預測補貨（Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment, CPFR） 源起1995年，Wal-Mart、Warner-Lambert、SAP、Manugistics、Benchmarking Partners等五家公司合作之零售業供應鏈工作小組進行之供應商與零售商快速回應示範計劃，目前已進展至透過網路化的工具，協調需求預測、生產、採購規劃與補貨。 供應鏈策略 CPFR的目標是期望透過網站分享特定的內部資訊，以提供供應鏈可靠、長期的需求預測: 建立一致且有效率的需求預測與規劃 資訊共享與風險共擔的營運方式 交易流程整合 制度化例外狀況處理 供應鏈策略 Fisher認為產品依據需求的特性，可分為功能性產品與創新性產品。 每一種類型的產品需要不同型態供應鏈的支援，供應鏈問題的根源，往往是供應鏈的型態與其產品的類型不適合所致。 供應鏈策略 功能性產品（functional products） 為滿足簡單的需求，產品不太會隨時間改變，需求穩定且可預測，產品生命週期也較長。 創新性產品（innovative products） 為了提高利潤，許多公司引進創新的作法與技術，吸引顧客購買產品，但新產品的需求非常難以預測，生命週期短與產品的多樣性，更增加了創新性產品需求的不可預測性。 供應鏈策略 效率型供應鏈 此類型的供應鏈必須善用策略，以建立最高的成本效率。 風險型供應鏈 此類型的供應鏈必須善用策略，以聯合與分享供應鏈的資源，共同分擔供應中斷的風險。 供應鏈策略 回應型供應鏈 此類型的供應鏈必須善用策略，以增加回應顧客需求變化與多樣性所需之彈性。 靈敏型供應鏈 此類型的供應鏈，在藉由聯合庫存與其他生產資源以降低供應中斷的風險下，須善用策略以增加回應顧客需求變化與多樣性之彈性。 委外 委外（outsourcing）是指企業將某些內部的活動與決策，委由外部的公司執行，雙方並建立契約以明訂協議的內容。 管理委外作業的建議是，留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業委外。 組織導向的理由 專注於企業的專長領域，提升組織的有效性。 增加組織彈性，以因應企業環境的改變，以及產品、服務與技術的需求。 委外的原因與優點（續） 改善導向的理由 改善作業績效（增加品質、生產力、縮短週期時間等）。 取得專業知識、技能與技術。 改善管理與控制能力。 改善風險管理。 與良好的供應商合作，提高公司的可信度與形象。 財務導向的理由 降低資產投資，將資源轉做其它用途。 將資產移轉給外包企業，換取現金。 委外的原因與優點（續） 收益導向的理由 透過供應商的網路，獲取進入市場與業務的機會。 透過供應商現成的產能、流程與系統，加速企業版圖的擴張。 在企業缺乏財力擴張時，仍可擴張銷售與產能。 善用現有的技術。 成本導向的理由 透過供應商較佳的績效與較低的成本架構，降低成本。 將固定成本轉換為變動成本。 全球尋源 面臨多元化的採購、生產及配送決策的企業，必須同時