第四讲_绩效评价方法1.ppt

第四章 绩效评价方法 主要内容 评价方法的类型 相对比较评价法 绝对标准评价法 评价方法的比较 评价方法的选择 评价方法的类型 根据评价性质主要有两大类评价方法 客观评价法（Objective Measures）是根据可量化的事实（实际结果）进行评价的方法。如产量、销售量或销售额、出勤率、事故率等。 客观评价法的优点：可信、无偏见、易比较和反馈。 客观评价法的缺点： 不能全面反映绩效情况和贡献，易忽略其他有重要影响的方面； 易受不可控因素影响而造成不公平评价； 适用范围有局限性（例如，不适合技术人员和管理人员） 客观评价法通常与主观评价法配合使用。 主观评价法（Subjective measures）是基于评价人主观判断的方法。又可以按以下两种方式进一步分类： 根据判断类型分为相对比较法和绝对标准法； 根据绩效关注的重点分为特性评价法、行为评价法和结果评价法。 总的来说，主观评价法适用范围广、可以比较全面反映绩效各个方面；缺点是受主观性强，易产生偏见和判断失误。 相对比较法 相对比较法（Relative Judgment）是对从事同类工作的员工进行比较和排序，从而确定相对绩效水平的评价方法。 相对比较法主要有简单排序、成对比较和强制分布等形式。 简单排序(Ranking)：评价者根据总体工作情况将员工从最好到最差进行排序。 成对比较(Paired comparison)：评价者将每个员工相互比较，如将A与B、C、D相比，将B与C、D相比，最后按优胜次数排序。 强制分布(Forced Distribution)：在每个评价等级上都分配一定比例的员工。克服过于严厉或宽容以及平均倾向。 相对比较法 优点：成本低、实用，节约评价时间和精力；消除某些评价错误，如宽厚或严厉、平均主义；对员工差异作出区分，易于提薪、晋升等决策。 缺点：判定绩效的标准模糊，评价准确性和公平性容易受到质疑；对员工要求不明确，不利于引导员工努力；不能公平、合理比较不同部门员工绩效差异。 相对比较法常用来进行管理决策（晋升、调薪、辞退） 绝对标准法 绝对标准法（Absolute standards/Judgment)是将员工绩效与预先制定的绩效标准进行对比从而确定员工绩效水平的评价方法。它不是进行员工之间的比较。根据决定绩效的重要因素制定绩效标准（如关键绩效指标）并设计成评价表。 此外，根据绩效关注重点可以分为特性评价、行为评价和结果/成果评价。 特性评价法 特性评价法（Trait appraisal instruments）是对员工所具有的与工作绩效相关的特质进行评价的方法。 这种方法衡量的是员工的个人特性，如决断力、忠诚、自主性、领导力等，认为这些特性的程度对工作及企业有重要影响。 特性评价法主要有图解评定量表法、混合标准法和书面法。 图解评定量表法（Graphic Rating Scales） 图解评定量表法是特性评价法中使用最多的一种。 图解评定量表法的设计程序是： 选择绩效因素：即与绩效相关的个人特性，如工作知识、沟通技能、工作质量等； 确定评价尺度：通常采用5点法，即优秀、很好、好、正常、差，分别用5、4、3、2、1或100~90（优秀）、90~80（很好）、80~70（好）、70~60（正常）、60以下（差），来表示各种绩效水平。 此外，在评价表上留有一定空间，以便写简短评语。 例：图解评定量表法 混合标准法（Mixed Standard Scales） 混合标准法是对图示法的改进。它运用多重标准进行评价。 混合标准法的设计程序是： 首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为1、2、3。 第二，对每个维度分别描述3种状态：好（G）、一般（A）、差（P）。 第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。 第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描述状态时，打（+），与描述状态相当时，打（0），比描述状态差时打（-）。 例：混合标准法 绩效维度：协作能力=1，领导能力=2，解决问题能力=3 绩效水平：好（G），一般（A），差（P） 说明：请指出员工绩效是否高于（+）、等于（0）和低于（-）以下标准： 3A 0 当出现问题时，有良好判断力并能提出解决办法，但不会采取行动杜绝问题发生 2P + 缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议 1G + 非常合作；在合作中起到领导作用 2A + 具有有效监督能力，；对生产质量和自身发展有信心 1P + 对同事和工作分配有争议或有戒心 3G - 能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施 2G