管理哲学 第二讲 管理本质论.ppt

三、探讨“管理是什么”离不开探讨“管理者干什么” 本质离不开现象。探讨本质可以先从探讨现象入手。对管理工作本质的揭秘，需要基于对管理现象和管理经验的描述和反思。而探讨管理是什么离不开探讨管理者干什么，因为管理是管理者的工作。通过观察和分析管理者的工作特点、所履行的职能和所扮演的角色，我们可以大致了解管理到底是一种什么样的工作，它的本质到底是什么。 在西方，《管理工作的本质》、《经理人员的职能》、《总经理》等著作对管理者的工作特质等方面都进行过详细论述。对这些著作观点的阐述和反思，有利于我们深刻把握管理的本质。 明茨伯格指出，管理者的工作可以用各种“角色”来描述。正式的权力产生了3种人际角色（interpersonal roles），这三种人际角色又产生了3种信息角色（informational roles），这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色（decisional roles）。 第一类是人际角色。管理者角色中有3种是由正式权力直接产生的，并且都涉及基本的人际关系。第一种角色是名义领袖（figurehead）角色。作为一个组织的负责人，每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。管理者还要对他们单位员工的工作负责。他们在这方面的行为构成领导者（1eader）角色。管理者的影响力在领导者角色 中得到最明显的体现。正式权力赋予他们巨大的潜在权力，他们的领导力在很大程度上决定了他们将发挥多少潜在的权力。管理者还扮演联络官（liaison）角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。 ?　　第二类是信息角色。由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。管理者也许并不事事都知道，但通常比下属知道得多。处理信息是管理工作的一个关键部分。作为监听者（monitor），管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息，其中有许多信息来源于个人关系网。在 传播者（disseminator）角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。在发言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息传递给外部人士。此外，作为发言人，每一位管理者都必须向那些掌控自己单位的有影响力的人士通报情况，并让他们感到满意。 　　第三类是决策角色。信息本身并不是目的，它只是做出决策所需要的基本要素。管理者在组织的决策系统中发挥着重要作用。作为创业者（entrepreneur），管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。如果说创业者角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那 么故障排除者（disturbance handler）角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。每个管理者都必须花大量时间来应对那些给人带来巨大压力的混乱局面。第三个决策角色是资源分配者（resource allocator）。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他（或她）自己的时间。最后一个决策角色是谈判者（negotiator）角色。管理者在谈判方面花费相当多的时间，这些谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。 关于管理工作的职责，科特认为管理者的工作是充满挑战性的工作： 首先，从长期来说，负责为组织制定某些或全部基本目标、方向和优先原则，包括决定应该进入什么行业或开展什么业务以及如何获取关键资源； 其次，从中期来说，负责决定如何为某业务或某些业务有效地配置资源以达成长期目标； 再次，从短期来说，负责高效地使用某业务或某些业务所拥有的人力、物力及财力资源，包括承担一些创造利润的责任。 总的来说，管理者面临的挑战主要是“长期决策”、“资源分配”和“紧急灭火”。尽管存在极大的不确定性，但管理者还是要全权负责为组织制定长期决策。资源的稀缺性和需求的多样性使得管理者对资源进行配置成为一项最需要综合平衡的活动。管理者需要掌控各种活动的进程，能够及时识别出失控的问题并迅速加以解决。 关于管理工作要处理的关系和面临的挑战，科特认为主要是如下三种： 首先是处理与上级的关系，从上级那里获得开展工作所需的信息、协作和支持。 其次是处理平行（平级）的关系，获取同事、其他相关部门或分支机构以及外部团体的协作，尽管并不拥有对这些人的正式的管理权限，尽管会遭遇到阻力、繁文缛节等诸如此类的困难，但仍旧需要设法通过这些人把工作出色完成。 再次是处理与下级的关系，激励和掌控数量众多且类型不一