管理型態的變革對主管產生的影響.ppt

管理型態的變革對主管產生的影響 主管常犯的十大錯誤 沒有完成角色的轉變 不會分派工作 未能與部屬一起確定工作目標 沒有做到和部屬進行交流 未能堅持學習 抵制變化 未能把時間花在部屬身上 未能對部屬的成就給予認可 未能高瞻遠矚統籌安排 患得患失 理想的主管應該是………. 誰是理想的主管？ 假如您是一家公司的總經理，而目前正好有個經理職位出缺， 您計劃從公司內部員工來升任，請問下列幾位候選人誰最合適 A課長 　　　　　　　　　　　　　　　　　本單位的管理一向良好，沒有什麼大問題 B課長 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　本單位的業務人員與助理之間經常為了出錯貨而爭吵，不過經過我的疏導後已無問題 C課長　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　本單位因為人員不足，因此在出貨的作業上偶爾會來不及，如果能再增加人手，就沒什麼問題了 D課長　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　本單位一天要裝上千種貨，因此裝錯貨是在所難免的 E課長　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　本單位key-in的工作偶而會出錯，目前每月的出錯率為3%，我已成立專案小組，預計在下月底之前降低出瑳率到1% 對主管的挑戰 全球化的趨勢 競爭優勢的建立(須講求效率、品質、創新、回應速度…等) 企業倫理的兼顧 人力愈來愈多元化 新科技的運用 主管的因應對策 主管應敢於承當風險 主管應允許部屬兩好球 主管應樂於培育部屬 疑則勿用，用則勿疑 部屬培育的基本理念 部屬培育理念的演變趨勢 部屬培育理念的再思維 我認為部屬培育很重要，所以工作目標要達成，部屬培育也要做 我希望能夠找到更好、更有效的部屬培育方法 下列哪些問題與部屬培育有關 生產產品的品質不良率偏高 企業員工的流動率偏高 企業的研發技術創新過於遲緩 組織中充斥著許多空降部隊 企業員工的工作績效欠佳 由於工作調度的困難，使工作集中於同一人 由於組織中無接班人，導致主管升遷暫緩 部屬對於主管缺乏向心力 由於技術斷層，導致經驗傳承青黃不接 由於主管過度繁忙，因此無暇思考中長程計畫 部屬培育的重要性 部屬培育對公司的重要性 可以避免技術流失，有利於技術創新 可以穩定人事，有利於人才招募 可以儲備人才，避免積裁人事 部屬培育對主管的重要性 可以提昇品質效率，達成目標 可以提昇能力，增加工作人力 可以經驗傳承，不怕後繼無人 可以分擔主管的工作 可以提昇向心力，部屬更愛戴主管 可以增加成就感，降低人員流動率 主管對部屬培育應有的認知 主管應掌握的基本原則 部屬培育要有計劃性 除了決定「期限」之外，尚必須決定「目標」水準 部屬培育要有重點性 應提升的能力項目可能為數甚多，應把重點放在特別需要的加以開發 部屬培育要有組織性 應與其他能力開發制度相互配合，以達相乘效果 部屬培育要有持續性 部屬能力開發不能在短期間內期待有效果，所以必須腳踏實地，持續地做下去 部屬培育要能引發部屬學習的與趣 部屬培育要能與部屬充份的溝通 主管應有的態度 部屬培育時應出自愛心 部屬培育時應站在部屬的立場去思考 部屬培育時應具備強烈的自我啟發意識 部屬培育時應有耐心 部屬培育的十大障礙 部屬培育主管常有的藉口 沒有時間培育部屬 日常業務繁忙，沒有機會和部屬接觸 不曉得教些什麼？如何教？ 沒有培育部屬的意識 與其培育不如自己做，既正確又快速，無法放心委任 無法正確地把握部屬的能力 不知道部屬在工作方面需具備哪些知識、技術、態度 不知道，也不想知道部屬個人的煩惱 知道有功必賞，有過必罰的道理，卻沒有信心實施 害怕部屬成長，出人頭地 部屬培育障礙的去除 部屬培育障礙的去除 部屬培育需求的掌握 如何掌握部屬的培育需求 部屬培育計劃的規劃與設計，應先由瞭解部屬的學習的需求著手，再由需求的內容設定優先順序 在瞭解部屬的學習需求時應特別注意，絕對不可只以規劃與設計者本身認知的需求去辦理 在規劃與設計部屬培育計劃時，必須從組織分析、人員分析、工作分析去研討 至於個人自己的生涯規劃所導致的訓練需求，亦應一併考量進去 最後將所有資料彙總，利用PDCA直到掌握住部屬的需求為止 需求是來自於自覺而不是被要求的 成人學習者與未成年學習者的差異 學習特質的差異 學習規劃與活動的實施 部屬行為類型的差異 您了解您的部屬嗎？ 部屬希望在工作中獲得什麼 部屬的期望 您的部屬是哪種類型？ 部屬人際風格問卷實務演練 行為類型一【分析型】 講求邏輯 貫徹始終