管理学：4战略管理.ppt

什么是战略 第1节 战略管理过程 战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。 战略管理过程： 1. 明确组织的使命和愿景； 2. 外部环境分析； 3. 内部环境分析； 4. 战略的选择或制定； 5. 将选定的战略付诸实施； 6. 战略的调整与变革。 P79 图4-1 联想集团的战略管理过程 制定战略的步骤（参考） 第2节 战略分析 一、外部环境分析 宏观环境 产业环境 宏观环境分析 一般环境构成图 波特的五力模型 合作竞争图谱 行业/产品生命周期 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量）来判断。 当ΔY/ΔX的比值大于10％时，属于产业成长期。 当ΔY/ΔX的比值在1％－10％之间，属于产业成熟期。 当ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出现负值时，产业进入衰退期。 二、内部环境分析 核心能力的特征 优胜的； 不可迁移的； 不可替代的； 不可模仿的； 持续的。 （二）波特的价值链模型 （二）波特的价值链模型 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 一个食品公司的SWOT矩阵 应注意的问题及误区 第3 节 战略 的制定 组织中的战略层次 1 .组织整体层次战略； 2. 事业层次战略； 3. 职能层战略 一、组织整体层次的战略 组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。 （一）总战略框架 1.增长战略；内外部途径 2.收缩战略；收缩、削减 3.稳定战略。维持现状 一、组织整体层次的战略 （二）事业集合矩阵 1。将组织划分卫多个战略性事业单位（事业部）； 2 利用事业集合矩阵，根据行业增长率和相对市场份额这两个指标进行归类分析，分为：吉星、问号、现金牛和廋狗四种战略。 一、组织整体层次的战略 （三）GE矩阵 GE矩阵是BCG矩阵的改良，基本含义相似。 GE矩阵的纵坐标是产业吸引力；横坐标为竞争力。三三得出九个象限。 二、事业层战略 （一）总成本领先战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略 * * 军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术 经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 定义：战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 外部 环境 分析 重申 战略 展望 企业资源与能力评价 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 分析宏观环境应从以下四个方面入手（pest）： 科技技术变革 政策法律变更 社会文化变化 经济环境好坏 经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经济 政治 产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟 技术 技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响 社会文化 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 自然 地理位置 气候条件 资源状况 产业竞争对手 现有企业间的竞争 潜在进入 替代品 供应商 销售商 新进入者威胁 替代品威胁 谈判能力 谈判能力 “这下你可逃不了啦！” 产业竞争对手 与狼共舞 潜在进入 替代品 供应商 销售商 联盟/并购 联盟/并购 长期伙伴 长期伙伴 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 产业寿命周期的定性分析 （一）核心能力分析 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。 内部优势 与劣势 ? 外部 机会 与威胁 优势（S） 1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上升到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息系统 5．市场份额提高到24% 弱点（W） 1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31%