管理者辅导技能提升训练.ppt

四、管理者如何持续改进 意识上：外包意识与责任意识 PDCA戴明绩优循环 工作计划管理 谁能把小车推走？ 意识上：外包意识与责任意识 如果你是老板， 你会怎样处理? ？ 讨论 外包只看结果，不看过程 只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费； 做事过程无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零； 做结果是把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？ 1）我们提倡的：外包思维意识 2）责任意识讨论: 为什么公司小时,人少但效率却非常高, 工资有限加班加点也都没人计较; 可是公司壮大了,人员也多了,效率却低了, 计较的事情也多了?? 目 录 一、情景模拟：管理发现 二、管理如何提升绩效 三、管理者如何辅导下属 四、管理者如何持续改进 二、管理如何提升绩效 1.企业管理因果关系分析 2. 管理者的职能 3.管理者角色认知 4.管理绩效从转变开始 财 务 客 户 内部业务流程 学习与成长 资本报酬率 客户忠诚度 投资价值、价格、质量、服务、交期 流程质量 管理规范 员工素质 企业管理因果关系链 1.企业管理因果关系分析 上司对下属的期望 达成工作目标 自动自发，没有借口 团队、责任 超越领导期望 追求效率 及时反馈 对下属的期望 不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题 下属的想法 下属的状态分析 低能力 高意愿 高能力 高意愿 低能力低意愿 高能力低意愿 2. 管理者的职能 B、理人： 梳理人的心态，让员工愿意按你的期望做事 1）、员工的需求与公司的要求结合起来 2）、具备影响力 A、管事： 建立起业务的体系和流程， 包括业务的标准化和规范化 角色实质：经营者(上级)的替身 是一种委托-代理关系 管理者产生的原因：上级忙不过来了 3.管理者角色认知 1）作为经营者(上级)替身的四项行为准则 你的职权来自于上级的委托或任命，你对上级负责 你是上级的代表，你的言行代表着上级的言行，即应该站在上级的角度看问题 坚决执行公司/上级的决定和决议 做好自己的本职工作（别人不作为，不是我不作为的理由） 2）站在上级的角度看问题 即：体现上级（公司）的意志 你认为你们部门应该新增3名新员工,但你的上级认为只加2名就足够了,你怎么办?为什么？（个人思考2分钟，小组讨论3分钟） 3）常见的角色错位 民意代表 土皇帝 向上错位 自然人 4）作为下级的管理者 很多员工认为公司的最近出台的处罚制度不合理，处罚太多奖励少，你的下属也认为不合理，跟你发牢骚、抱怨，你怎么办？ （个人思考2分钟，小组讨论3分钟） 上司对部属期待什么？ 1、希望朝着目标行动（70.9%） 2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%） 4、希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%） A、工作内容：从做业务到做管理 B、工作目标：从个人业绩到团队业绩 C、人际关系：从感情关系到事业关系 1）从员工到管理者的转变： 4.管理绩效从转变开始 不同管理层次的管理者的技能要求： 处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能； 处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和系统技能； 处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的系统技能 2）对管理者技能要求的变化 高层 中层 基层 系统 技能 技术 技能 人际 技能 管理能力提升 目 录 一、情景模拟：管理发现 二、管理如何提升绩效 三、管理者如何辅导下属 四、管理者如何持续改进 三、管理者如何辅导下属 1.如何理事 1）掌握和了解业务规律 2）建立业务的体系、流程和机制 3）标准化业务操作内容 2、如何辅导下属 1）情景管理法 2）作为上级，我们是领导者 3）作为上级，我们是教练 4）作为上级，我们是下级的绩效伙伴 * 销售人员招聘的最好时期：春节后、6-7月 员工离职的高峰期：232（2周末，3月末，第2年末） 员工抱怨的根源在于他的上级经常抱怨 。。。。。。 1）掌握和了解业务规律 请问你们小组业务方面的规律有哪些？ * 2）建立业务的体系、流程和机制 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。刚开始还行,但时间久了,强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分