精益生产的三大法宝.ppt

问题解决方法 問題的發生、發現:PQCDSM檢查表 方针的展开——组织协作 〈整体构图〉 人才像 丰田汽车案例 ——精益制造的14项管理原则 长期理念（philosophy） 丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。 正确的流程（process）方能产生优异的成果 丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。 发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值 丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。 持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力 丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。 精益生产的14项关键管理原则 1 精益生产的14项关键管理原则 2 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 ●通过改进使企业持续不断的学习。 ●亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 ●不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 丰田生产方式与精益生产 精益思想5个原则： 精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。 大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。 通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不致有明显的波动与变异）。 通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。 让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。你应该根据顾客的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。 最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。 第二十章 原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织 找出问题的根本原因，并提出解决方案 找出根本原因：问5次“为什么” 切实可行地解决问题：7个步骤 反省：责任、自我省思、企业不断的学习 流程导向与结果导向：测量的角色 方针管理：引导并激励企业不断的学习 打造学习型企业的一条长途之旅 我们把错误的视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。 ——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式” 以“5个为什么”调查问题 “5个为什么”分析方法：电子邮件系统的例子 Thank you! 原则1：管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水准稳定（生产均衡化） 原则5: 建立立即暂停以解决问题、 从一开始就重视品质管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏