精益生产资料汇总.ppt

不同的料品均可以设定为2小时或者其倍数（4小时或8小时）配送和空容器切换，以免产生余料或因容器堆放而堵塞物流通道； 对于体积极小，用塑料袋单元封装而又难于清点数量的标准件（如小型螺钉、垫片、微型电阻元件等，在分供方出厂或从外采购时，均是100个或1000个为单元统一包装），先用周转箱统一盛装。因其数量较多，难于按节拍清点，故而单元配送时间较长（如8小时）、周转箱周转频率较低，可在工作中心设立相应高度与数量的周转箱放置台，以减少搬运距离和劳动量。 Warehouse Rack sizing Workplace Organization 现场组织管理 Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S  Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 People doing the work know the operation best Decisions need to be made at all levels where the work is being done Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标 - Time 时间 Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标 - Fixed 固定资产 Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标 Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标 仓库指标 数量： 库存 ？（托盘）暂存区（出入库）拣选区（品项数） 质量：订单响应时间， 订单出错率，入库时间 运转： 库存周期 , 库位利用率 成本 ： 物流费用（月/年） ： 设备运行 人工成本 Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化 生产部门 把支持功能从中央分散，建立产品团队 用团队解决问题并施行改进 整顿工作场地 消灭浪费，实施流动 计划调度部门 依靠“拉式”系统 监控更少的工作中心 通过目视控制系统来管理 维修管理部门 设备可用性与可靠性成为焦点 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间 快速换型生产与灵活性成为焦点 单元/流动线工具与换型管理 Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化 质量部门 用失效模式分析设置监控/检验点 在可能的地方进行差错预防 支持单元/流动线团队处理改进事宜 采购部门 供应与需求“拉动”速率相连接 采购的准则：交货期 – 质量 – 价格 供应商需要培训与技术支援 市场营销部门 准确及时的需求信息反馈 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 避免紧急订单 促销策略与营运部门一同制订 Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化 产品开发部门 以可制造性设计/可装配性设计为重点 标准化产品 一次性合格生产设计 减少设计与成形产品的周期时间 工艺部门 标准化工艺 习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率” 差错预防工艺 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上 Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化 会计部门 事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本 从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效 从被动汇报到主动监控 支持小批量生产 人力资源部门 实行培训计划 支持问题解决团队/建议制度 企业文化和绩效考评系统 1、年产300000台2、6种车型共线生产、共用件 3、年工作日220天 4、3班生产，工时22小时/天 计算：平均JPHJPH=300000/220/22=62台/小时（Job per hour） 平均间隔时间=60/62=0.97分钟 四、计划物流体系管理职能及组织结构 “精益原则” 为生产作业行为提供了指导 连续流可以压缩空间占用，降低在制品，降低总生产准备时间，改善人员配备和计划的灵活性 在单件流系统中，在完成一件产品后再开始另一件。 如果可能，整个运作过程呈“U”形，而工作流向则是从右向左（逆时针