经理人成功的关键.ppt

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经理人成功的关键

因材施教 D4 ←D3 ←D2 ←D1 态度 技能 下属工作表现 下属业务参与和决策 主管业务参与和决策 D1 刚接手,尚无问题 不参与过程,不决策 掌控过程、决策 D2 接触不久,出现问题 参与过程,不决策 参与过程,决策 D3 经验较丰,基本顺利 参与过程,决策 可参与过程,不决策 D4 经验丰富,一帆风顺 掌控过程,决策 不参与过程,不决策 总 结 管理风格 情境领导 案例视频:锦囊妙计 研究表明 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 任职资格体系 申报条件 行为标准 人才梯队的建设 任职资格申报条件 工作及项目经验 学历 工作年限及 岗位工作经验 绩效 资格证书/职称 工作及项目经验范例 从事营销工作至少2年; 至少以项目组长身份运作成功3个区域级项目; 至少有过3次作为主谈的谈判经验; 至少写过2份年度市场策划报告; 至少与3位地区局级客户建立过长期稳定的关系,并能获得其实际支持; 至少3次亲自成功地进行技术渗透,让局方认可我产品优势或建议方案; 至少成功组织过3次样板点参观、公司考察等公司品牌树立活动。 华为的故事   为了能和客户搞好关系,有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;……          —— 节选自《华为真相》   让想干事的人有机会,让能干事的人有舞台,让干成事的人有地位! 管理箴言 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元   案例:怎么才能变得勇敢   分享:个人成长经历 性格可以改变吗 性格迁善 性格迁善的原理与步骤   性格迁善的本质在于,逼自己做自己不舒服但正确的事! 管理箴言 谢 谢 ! Q A 2013 年 4 月 23 日 《经理人成功关键》分享 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 管理是什么? 视频:修女也疯狂 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 角色认知 案例研讨:   如果你是案例中的王总,你将如何对待你的HR经理。 角色认知 人性法则之一:   人在有情绪的时候是不讲道理的。 管理箴言: 在职场中,我们要对老板负责,而不是对公司负责。 角色认知 案例:冲突的用车申请 角色认知 同级之间沟通、协调难上加难的原因是: 目标不同、资源有限。 解决途径: 具备大局观;做职务代理人。 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 人的素质三层次 人的认知 案例研讨:   如何对待资深但不服从管理的下属? 人的认知 解决途径:   态度示弱、专业示强 案例交流  如何将极具挑战性的任务分配给下属?   小赵负责策划报告的市场研究部分,需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕,并且写出一份五万字的报告--工作压力太大了。 案例交流  解决途径: 目标营销法: 动之以情、晓之以理、 胁之以威、诱之以利 三个要点: 给资源、定节点、勤复述   管人管心,浇树浇根。      管理箴言 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 领导者 自我行为分析 案例交流   过去两星期内,与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次,和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利,但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好,你应该……   A.告诉你的同事他有足够能力处理此案,让他继续并定期了解进展的状况。   B.为他进行此项目提供一些具体的指导,因为你过去曾处理过类似的项目。   C.听听他说什么,让他相信他能做得很好,讨论其它可以采取的步骤,但不要替他做决定。   D.询问他有什么困难,为他提供一些完成这个项目详尽的做法,然后听他的反应。

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