绩效-薪酬管理体系设计.ppt

绩效-薪酬管理体系设计 主讲人：严晓风 人力资源管理的四个关键 人力资源管理始终要在动机上解决问题 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理 为什么要对绩效进行管理 管理层次划分-实施绩效管理基础 平衡记分卡问题的提出 传统财务模式的缺陷，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如： 在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力 可衡量的原则（ Measurable） 挑战性的原则（ Achievable ） 相关的（ Relevant） 有时限的（Time bound ） 薪酬管理艺术(系统建立与操作技巧) 主讲人：严晓风 举例 操作层： 等级式的基本工资制度； 定期的长级政策； 差别不大的月度和年度奖励制度； 设立与革新、敬业、团队合作、成本节约等有关的多种奖励制度； 级差式的司龄补贴等。 举例 产品开发人员： 与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 与项目开发相关的奖励制度； 专利转让制度（一次性提取、与销售按年度提取、企业股权置换）等。 举例 营销人员： 采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期的销售策略而定； 增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性； 增加销售提成会增加销售人员的短期业绩； 增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的奖励制度。 举例 中高层管理人员： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商； 与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划； 与长期绩效目标有关的长期奖励计划；（股票期权、奖金银行）等； 设立特别福利计划。 薪酬结构与激励程度 完全激励 无固定收入 强激励 30/70或更大 中度激励 70/30至85/15 低激励 90/10或更低 激励程度 薪酬构成 （固定/变动） 薪酬结构与职位的关系 浮动部分 工资等级设计－职等与职系 操作 行政 销售 工程 研发 管理 职系 职等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 工资等级设计－职等与职级 ６ ５ ４ ３ ２ １ ６ ５ ４ ３ ２ １ ６ ５ ４ ３ ２ １ ６ ５ ４ ３ ２ １ ６ ５ ４ ３ ２ １ 职级 以 技 术 职 位 为 例 Ⅴ　　 Ⅵ　 　Ⅶ　 　Ⅷ　　 Ⅸ 职等 薪酬 支付 体系 薪酬结构 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么？为什么支付？ 确定水平 确定工资水平 薪酬调查的过程 选择调查对象 争取对象合作 撰写调查报告 设计调查表格 统计分析资料 收集调查资料 审查调查资料 确定代表职位 薪酬调查的方法 A- 无偿 离职员工提供 B+ 无偿 在职员工提供 B+ 无偿 应聘人员提供 B- 行政费用 人力资源部自身 A- 无偿 行业协会内部调查 B 无偿 政府相关单位 B+/A- 有偿 专业调查机构 可信度等级 信息性质 信息来源 确定薪酬水平政策 落后政策 地域竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，使用其他非经济的激励方式； 跟随政策 采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，在其他方面（如：质量）与对手竞争 领先政策 超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工并以较高工作效率与之相对应 270，000 230，000 190，000 150，000 110，000 70，000 30，000 270，000 230，000 190，000 150，000 110，000 70，000 30，000 50 50 薪酬策略 级职 级职 二、年度调薪 薪酬增长矩阵（考核调薪） 0% 0% 0% 0% 0% 不可接受 0% 4% 6% 8% 10% 需要提高 4% 8% 10% 12% 14% 达到要求 4% 10% 12% 14% 16% 超过要求 4% 12% 14% 16% 18% 优秀 120% 108-