绩效管理体系与团队沟通.ppt

绩效管理体系与团队沟通 学习目的 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法 不谋全局者，不足以谋一域 不谋万世者，不足以谋一时 1 2 3 能力天赋 收入方式 收入水平 收入方式差别决定收入水平差别 分工差别决定收入方式差别 能力差别决定分工差别 价值观的改变引发制度的演变 绩效管理的定义 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理的目的 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保实现企业效益最大化 绩效管理体系的主要目标 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法 对于绩效管理的理解 人事考核——计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。 绩效考核——市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 绩效管理——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环） 美国式管理 结果管理 岗位责任制 中国式应用 高层 日本式管理 过程管理 工作指导 中国式应用 中基层 目标 检查 奖罚 考核 指导 导向型战略 实质型战略 是盈利模式的本质…… 谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们的核心竞争力是什么…… 实现战略目标的策略…… 组织结构清晰 岗位分工明确 自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作把其制度化、工作化…… 品牌、资本运作、并构、国际化、多元化…… 发展模式 商业模式 战略目标 任务分解 竞争模式 时间排程 干特图 项目进度表 实施阶段、时间倒计时、工作监督、阴魂不散…… 产业分析 按重要性进行揭示： 竞争对手（数量、特点） 行业走势（坚实的数据加自己的判断） 可能的变动（不是潜在的市场） 相关产业带来的影响 战略分析的海洋模型 绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。 事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！ 公司整体目标 公司层面 部门层面 个人层面 根据每一部门的目标和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标 根据公司整体的目标 各部门的功能和BSC去决定每一部门的目标 信息反馈 目标修正 绩效管理体系的建立将采取以自上而下的目标分解法 实施绩效管理 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法 总裁办 本职： 销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理 一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标 1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养） 2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等） 二、职责表述：产品体系的整合营销 1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化 三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控 1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估 四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发 五、职责表述：市场信息收集与市场分析 六、职责表述：人才梯队建设 七、职责表述：企业文化的推动 胜任力模型 岗位说明书 权重设计(以结果为导向) 业绩指标占70％ 管理要项占20％ 队伍建设占10％ 总分＝第一类分数＋第二类分数＋第三类分数－扣分 Ａ（100-90%）——可量化：达标100％以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。 Ｂ（80-70%）——可量化：达标90-100%；不可量化：达到标准和要求。 Ｃ（60-50%）——可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。 Ｄ（40-30%）——可量化：达标65-80%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。 Ｅ（20-0%）——可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。 注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。