绩效管理的基本问题与方法选择.ppt

中国企业绩效管理的基本问题与方法选择 企业生存和发展的核心命题： 创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。 一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题： 理论与实践的世界级难题。 绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？） 相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？） 绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾） 绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。 变化条件下的绩效管理的不确定性 “绩效管理是一个世界级的管理难题！” ——GE前总裁 杰克·韦尔奇 “绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。” ——质量管理大师戴明 正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBM：让业绩说话（Performance Says） IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。 华为1996年开始试行干部考核制度；97 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 丰田的实践——“能力”还是“绩效”？考核还是绩效改进？ 丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核 。 丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以下三方面： 全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及安全等方面选取考核指标； 营运绩效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核指标； 严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看重的是各工作团队与各项计划的绩效目标进展，所采取的考核指标视工作团队或计划试图达成的结果而定。 对于丰田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。 是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？ 二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区 １、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）； ２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）； ３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理）； 4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）； ５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总