绩效管理讲座-人力资源管理.ppt

绩效管理讲座 内容提要: 绩效管理概述 绩效管理误区 主要考核模式 绩效管理的对象 适用于后勤人员 X理论和Y理论 X: 好逸恶劳,物质第一,需要采取严格，压迫式管理 Y：工作主动积极，有追求，需要引导和激励 是“双刃剑” 绩效管理的流程 设定目标 绩效目标的设定包括指标本身的提取和指标目标值的设置 ，来源于组织的战略目标，即公司高层对一定时期内业务工作的发展规划 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的 绩效管理的流程 沟通 在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层单元，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议 指标的下达是自上而下，意见和建议的反馈是自下而上，因此在绩效指标的设定过程中形成了上下循环的信息流，通过“沟通”的方式，将管理者的意图和员工的问题进行了充分的传递 绩效管理的流程 记录 记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档 通过平时对员工表现和业绩的记录为绩效考核留下依据 绩效管理的流程 考评 前期的铺垫工作通过考核得以体现价值 绩效评估工作绝不是绩效考核方单纯的打分，这一环节仍然需要“沟通”，就是我们通常所说的“绩效面谈”。评估的过程必须是绩效考核的双方就考核方对被考核方的评价进行沟通讨论 评估结束后，根据考核评估的结果和约定制度，将考核的得分用物质或精神的奖励方式来兑现 绩效管理的流程 诊断和提高 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方 绩效改进的工作一定基于上一考核期的绩效指标设定、绩效指标跟踪和绩效评估的结果。绩效改进的过程隐藏在新的考核期内，但是又要在新的考核期开始之前应该明确 绩效管理的参与者 高层管理人员 推进的决心和实施的支持 清晰的战略目标 人力资源部门 流程制定、文件提供 咨询顾问，过程推动 中层管理者 五个角色 员工 执行、反馈 中层管理者的五个角色 合作伙伴 管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高 管理者与员工应达成一致的问题：做什么工作，做成什么样，何时做完、需要什么样的支持 中层管理者的五个角色 辅导员 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键 实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折 ，员工绩效目标 也可能因企业的经营方针，经营策略的变化而调整 沟通包括正面的沟通和负面的沟通 业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终 ，贵在坚持 中层管理者的五个角色 记录员 记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正 管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的 ，没有“意外” 中层管理者的五个角色 公证员 管理者已经与员工做好全面细致的沟通，做好了员工的绩效记录。管理者也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核 员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可 中层管理者的五个角色 诊断专家 对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家 绩效管理的误区 “绩效管理”不等于“绩效考核” 绩效考核只是绩效管理其中的一个环节，然而很多公司的各层管理者，甚至人力资源从业者，往往将绩效考核等同于绩效管理，因此只关注考核的方式、考核的计算方法、考核的结果及奖金的计算等等，全然忘记绩效管理的最重要目标。花了很多人力物力却发现，除了计算奖金，绩效分数似乎也没有太多的用处。久而久之，分数也变得平均化，奖金上谁都不吃亏，厚厚的绩效考核制度和方法最终成了一纸空文 。 绩效管理的误区 绩效指标设定未进行沟通 许多的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通，交流信息，解决问题，而将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。在指标设置的最初就有失公平，不可能完成的指标对于员工来讲就是没有指标，后面的其他环节，也不具备操作的意义了 。 绩效管理的误区 公司缺乏清晰的长期战略 公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问