绩效考核-KPI.ppt

績效管理－KPI指標考核 您將瞭解如下內容 我們在考評中存在的問題 績效考評是什麼 為什麼要進行績效考評 績效考評的內容 績效考評的程式 績效考核的條件 績效考評的結果運用 績效考評的方法－KPI指標評價 KPI指標分解 員工KPI體系建設 考評結果與薪酬重組 前期組織中的考評問題羅列 企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略目標沒有具體規範，績效管理沒有方向和效果； 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任； 組織、部門、個人目標脫節，無法實現組織績效、團隊績效和個人績效的聯動； 績效考評指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的引導，同時沒有將考評結果正確運用，以致於互不重視； 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效作用的發揮。 績效考評是什麼 為什麼要進行績效考評 為什麼要進行績效考評 為什麼要進行績效考評 績效考核的條件 計畫預算、工作計畫、崗位職責、業績跟蹤、業績評估、 績效考核和薪酬之間的關係 績效考核的作用 獎酬依據； 崗位調整依據； 績效回饋，共商績效目標； 企業文化建設； 員工職業生涯設計的依據； 規範性、指導性。 業績考核結果運用 關鍵業績指標－KPI 概念：KPI（Key?Performance?Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部工作績效特徵的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系的一種目標式量化管理指標。它把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。 KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。 KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，存在著20/80的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 關鍵業績指標（KPI）是推動公司價值創造的驅動因素 關鍵業績指標－KPI 建立關鍵業績指標體系遵循的原則 1、?目標導向：?把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯繫起來。以全局的觀念來思考問題； 2、指標設定相對穩定：即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動； 3、?可衡量：指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量； 4、可操作性：關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的資訊收集管道。 5、 簡單明瞭：關鍵指標應當簡單明瞭，容易被執行這所接受和理解。 企業目標分解步驟 企業目標分解形成的KPI KPI的抽取與分解 ： （圖一） 根據企業目標分解，形成企業業務重點及企業級KPI內容如下圖示： 企業目標分解形成的KPI ?（圖二） 確定部門和人員配備KPI分解（舉例） 員工個人業績評價指標體系 （一）業績考核物件的確定 ： 業績考核對象主要是企業高級管理人員，包括總經理、部門總監、部門經理等關鍵崗位。 在現代企業理論中，一般員工被稱為“依賴性資源”，企業的核心資源即企業的高級管理人員被稱為“唯一性資源”。 核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業，企業的其他資源就會無法發揮正常作用，從而導致企業價值的減少。 而一般人力資源屬於從屬地位，屬於合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業，只會導致他們自身價值的減少。 員工個人業績評價指標體系 1、 行銷總監的個人工作績效評價指標體系 （舉例） ①效益類指標： 1）財務類指標：部門費用預算使用率、銷售回款達成率、銷售費用使用率、銷售毛利率、應收賬款呆死賬率； 2）業務類指標：市場拓展目標達成率、產品庫存率 ②崗位類指標： 企業文化建設任務達成率、提交經營分析類報告誤期率（含績效報告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數（含下級員工越級投訴） 崗位說明書（舉例） 考核目標與崗位職責的區別（舉例） 績效責任書－表頭 員工個人業績評價指標體系 1、 總務部經理的個人工作績效評價指標體系 （舉例） ①效益類指標： 辦公水電汽費用預算使用率、運輸費用預算使用率、固定資產購置預算費用率、行政費用降低率； ②崗位類指標： 企業文化建設任務達成率、提交相關報告誤期率（含計畫預算、績效報告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數（含下級員工越級投訴） 考評結果與薪酬重組 薪酬結構策略介紹 供企業選擇的薪酬結構策略有： ?高彈性薪酬模式? ?高穩定薪酬模式? 調和型薪酬模式 基於戰略的績效管理體系架構 內部考評流程組織 績效考評：針對有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的業績行為表現，通過用系統的方