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绩效评估的实践：HR专业人员如何推动绩效 认识绩效评估的真正面目 绩效管理的定义 绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪酬、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。 绩效管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。 绩效管理的定义 建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度和管理工具，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入— 转化—输出”的顺畅进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营目标。 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义 推动绩效管理的有利之处 改进个人和工作小组的绩效 激励作用与价值引导 法律记录（政府要求） 人事决策的基础，如薪酬支付和晋升等 个人发展和学习 咨询指导和行为规范与纠正 最佳经验的挖掘 避免错误的重复 绩效管理实务中常见的问题 误区一：把绩效管理片面理解成绩效评估 员工处于被动的角色，思想上抵触绩效评估工作，不利于员工绩效的改善； 主管不愿对员工做绩效评估，或是评估结果不敢公布，使评估工作流于形式； 影响主管与员工的关系，双方关系成为评估与被评估、监督与被监督的关系； 容易造成主管与员工的冲突，对评估的标准、评估制度与评估方法存在诸多争议。 绩效管理实务中常见的问题 误区二： 忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性 员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有内心的承诺； 在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾。 绩效管理实务中常见的问题 误区三： 管理者不需培训就能客观评价下属 评估结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性—常见的偏见和错误主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面； 不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不能正常开展； 绩效管理实务中常见的问题 误区四：仅由上下级充当下属的绩效评估者 评估结果不准确； 员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和“内部客户”负责——员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益； 绩效管理实务中常见的问题 误区五：“态度决定一切”的评估标准 这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益； 非客观的标准易产生对评估结果的争执现象； 绩效管理共同的难点 公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡 国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题 管理问题——定位 企业战略与文化 企业管理水平状况 决策层管理导向 员工素养 国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题 技术问题——工具设计 目标分解/KPI设计 评估标准的编制 评估方法、程序、周期的确定 国内企业推行绩效评估的十大问题 仓促上马，导向宣传工作欠缺的祸端 急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。 推卸责任，不敢创新。 部门保护主义，评估蜻蜓点水 评估成本、工作环节的增加，导致效率的下降。 国内企业推行绩效评估的十大问题 评估简单的凭印象讲关系。 盲目的责怪、简单的定论。 彼此对峙、相互排斥。 绩效工资份额太重，职员惟利是图。 闭门造“册”、暗箱操作、条件苛刻。 中国企业绩效管理的实践 绩效评估目的导向以致推行状况堪忧 绩效参与者未能体现制度建立的过程公平 忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训 在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处 主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动 柯经理的困惑 某公司的总经理老王在学习完相关的MBA课程后，感觉到绩效评估是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目标层层分解到业务部门和职能部门，并能够分解到每个员工手里。 此外，老王还在班上听同学介绍了他们公司采用360度评估的经验，感觉到采用多维主体的评估方法的确可以让大家彼此之间都能互相督促，也可以使得中层管理人员的权力受到一定程度上的制约。 老王在公司的高层管理会议上就与大家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。 人力资源部的人事经理小柯及其手下则被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们能够有理论指导，老王将自己的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力资源部注意学习新理论，市面上有什么最好的绩效评估方面的优点都要尽可能吸