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特点 视觉信号显示，让大家都能看得见 公开化，表明管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。 目视化管理三要素 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速且准确判断 判断结果不会因人而异 内容及分类 因果图概念 引言 导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系。 因果图是简单易行的方法,是便利的工具。 定义 因果图（鱼刺图、特性要因图、石川图)是一种主要用来分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间关系的一种工具。 目的 明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题,通过对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优先顺序。 因果图类型 原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。 因果图类型 对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。 原因追求型 对策追求型 因果图制作步骤 1、选题，根据需要确定质量特性（结果）。 2、将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨（通常为原因追求型因果图）。 3、列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨。 4、根据对结果影响的重要程度,将对结果有显著影响的重要因素标出来。 5、在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、 时间、制作人等。 弯头不良 （切口扁） 锯片钝 材质硬 研磨不及时 焊环尺寸小 上环机套环不良 注意事项 1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思 广义，记录所有人的意见。 2.确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。 3.有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。 4.因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止，连问几个为什么。 练习：对劳动纪律差制作原因型因果图 练习：对提高QC小组活动效果制作对策型因果图 计划 计划是指“把将来要做的，现在作出决定”。故而，计划是针对将来而设定的组织的全盘对策。 制定计划时，预测将来很重要的，因此计划应能够应付许多情况及条件变化。计划的内容随着管理者的不同而不同，但计划的基本思考方式和制定方法是每个管理者的共同特点。 比如时间使用上，简单地设定下属一个人一天8小时的话，很可能会失策。因为还应考虑放假、缺勤、会议、教育等以外的时间。 为此将所有这一切用正确的公式来显示出来是几乎不可能的。因为外部情况会经常变，组织内也会发生想不到的事情。 制定计划的能力是管理者能力的重要组成部分。如果能够制定出色的计划的话，可以说管理业务的大部分就完成了。 计划的要素 步骤 结果 目的 准备 计划组成的要素 ?工作的目标是什么？ - 必须工作的理由和此项工作对于公司整体的意义是什么？ - 在企业内部，所有的工作都会给他人（顾客）、其他部门造成某种形态的影响。由于推进工作的负责人的想法不同，工作目的也会相应产生变化。 - 要有什么样的变化？ - 要产生什么样的利益、效应？（组织、其他部门、顾客） - 这种效益给我们带来什么？ ?明确期望值（结果） - 对于工作结果以及符合这一工作结果的详细内容所进行的定义。 - 如果工作结果是一次完全的更新，那么就要详细描述这一结果，以便使所有的人都会领会。 ?过程 - 工作的方法和步骤 ?准备 - 为有效地实现目标而准备而的物品、工具、知识、心态等。 计划的五个步骤 步骤一 明确了解工作进行的目的和理由（why）？为什么要做？ 步骤二 确定要完成的事项，需要做的事项（what)？ 步骤三 明确责任者和协助者（who）？谁来做？ 步骤四 什么时间要完成（when）？ 步骤五 明确如何进行及进行的顺序和步骤（how to）？ 计划书（参考格式） 为什么 （目的） 制作日期 制 作 者 何事 谁 何时 何地 何种方法 目标 适合的 可测量的 能实现的 有关联性的 时间限制的 沟通管理 表达 倾听 反馈 共识有两种： 1 向下聚焦型： 找出个人观点中的共同部分； 2 向上发展型： 以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。 团队学习的目标： 取得更高层次的共识 如何建立“积极向上”的组织文化？ 开展五项修炼—— 关系的质量 思考的质量 行动的质量 绩效的质量 承诺 对自身的承诺