[高等教育]第1章管理与组织导论.ppt

第1章　管理与组织导论 主要内容 为什么学习《管理学》 什么是管理？ 管理工作的特点及内容？ 谁是管理者？ 如何成为一个合格/优秀的管理者？ 为什么学管理？ 1.组织对管理的普遍需要 谁是管理者？ 管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。 管理者分类1：按层次分 1 高层管理者。指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织一切资源的管理人员。（CEO,COO,CFO） 2 中层管理者。指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。（大公司的地区经理、分部(事业部)负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。） 3 基层管理者。基层管理者又称一线管理人员。具体指工厂里的班组长、小组长等。（传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。 ） 组织成员的一般分布 什么是管理？ 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标。 什么是组织(p16) 组织是对人的一种精心安排，以实现某些特定的目的。　 管理功能 计划 设定组织目标，以及达成目标的方法 组织 界定部门职掌，建立分工合作关系 领导 激励员工，朝向组织目标自发性的努力 控制 检视执行情况，提出修正，确保目标达成 不同层次管理者职能侧重 （高层）管理者的角色 不同层次管理者所需的技能 案例讨论 你会提拔谁？ 案例背景 　某办公设备公司，现有一副总经理的职位空缺，欲从公司内部的7个部门经理中，选择一人填补该职位。在7个候选对象中，公司总经理李总的视线一直在A、B、C三人的头上徘徊，这三人的情况大体如下： 　A 情况介绍 　35岁，在该公司供职10余年，由普通业务员做起，担任现在的职务已经近5年；工作认真（常常是最早来最晚走），平易近人，注意帮助下属及新员工改善工作方法及生活上的难题，口碑很好；部门业绩稳定，并一直处于上游水平；目前在候选对象中群众呼声最高。 B 情况介绍 　29岁，MBA毕业后于三年前加入该公司；近一年来，所在部门业绩一直名列前矛；但公司的一些人对B颇有微辞，归纳起来有以下几点：神龙见首不见尾，将时间浪费于各种应酬；业绩虽好，但主要是因为其叔叔是教委领导，而教育系统对办公设备有大量需求；具体工作大部分由下属完成，B本人实际做的工作很少。 　C 情况介绍 　29岁，口碑和部门业绩均逊于A和B；不过C是李总的老上级的儿子，而李总能够有今天，应该说全靠老上级的赏识和提拔，并且近日老上级还打电话过来明确提出希望能给儿子一个锻炼的机会；依李总观察，C也并非纨绔子弟，工作也还算认真。 案例讨论 1.如果你是李总，你会提拔谁？ 2.给出你的理由？ 3.该决策的后果是什么，在公司内会产生何种影响？ 4.你有什么应对措施？ 讨论及演示说明 以小组为单位进行讨论，时间20分钟。 每小组选派１-２名代表，上台对小组讨论结果进行说明，并就讨论问题作出回答,前3组时间为2分钟，后面小组时间为1.5分钟。 晋升制度设计的基本目的 晋升对组织而言，实质上就是管理人员的配置问题。 20/80原则 配置问题的基本要求就是匹配原则，在此，也就是管理者与晋升岗位的适配性原则 来自案例的启示 管理决策的复杂性 善后工作的重要性 管理是科学也是艺术，特别是有关权衡的艺术 思考的三种境界 成功的管理者——以在组织中晋升的速度衡量 有效的管理者——以工作成绩的数量和质量以及 下级对其满意和承诺的程度衡量 以上两种管理者在下面四种管理活动中精力的分配有很大差别： （1）传统管理：决策、计划和控制。 （2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。 （3）人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配 备和培训。 （4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 管理者的时间分配 你希望自己是谁？A、B、C ? 我的希望是…… 补充知识1：彼得原理 ?管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。 补充知识2：帕金森定理 帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究得出的，其解释了机构人员膨胀的原因及后果。 一个不称职的官员，可能有三条出