[管理学]强制分布与末位淘汰.ppt

强制分布与末位淘汰 Description of the contents 老师 评定成绩 一、强制分布的基本概念 (一)强制分布（ Forced Distribution Method ） 是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的 比例,然后然后按照被考核者绩效的优劣程度将其 列入其中某一等级。 （二）G E 案例简介 C类15% B类50% A类15% S类10% D类10% 五类员工 活力曲线 S类 A类 D类 GE公司强制分布的结果 A类 S类 A类 二、强制分布的优缺点 传递压力，创造竞争机制。 优 点 鉴别员工，便于人才的激励、使用、 培养、储备与淘汰。 避免绩效考核中的常见误差。 便于考核结果运用到薪酬费用控制。 为“不能胜任工作”的员工的判断提 供依据。 Company Logo 缺点 点 缺 Company Logo 三、强制分布的影响机制 四、强制分布应用建议 锐得PPT炫彩立体图表 Company Logo 对组织内各层管理干部的管 理素质和基本技能有一定要求 完善组织相关 的人力资源管理制度 组织文化与绩效管理的机制相适应 1. 对组织环境的要求 本土文化下末位淘汰制的适应性 4 Contents . . 5 一、末位淘汰的基本概念 在大草原上, 演绎着惊心动魄的生死搏杀。 物竞天择,适者生存, 这不过是最普通的自然法则而已。末位淘汰的起源。 1. 末位淘汰制的背景 2007年, 由韩国首都首尔市政府发“3% 公务员淘汰制” , 得到其他地方政府的积极响应。中国政府也在借鉴国外的经验,打破铁饭碗, 逐步淘汰不能胜任工作的公务员。 在自然界,无论是人和动物“ 末位淘汰制” 无时无刻不在上演。 一 二、末位淘汰的意义 企业角度 员工角度 管理角度 积极意义： 充满活力，精兵简政 ， 建立精英团队 消极意义： 不利于建立以人为本的和谐组织， 影响组织的团结合作 积极意义：唤起学习意识，强化敬业精神 ， 增加组织的认同度 消极意义： 给员工带来很大心理压力 降低员工对企业的忠诚度 积极意义： 规范化管理， 减少管理成本 消极意义： 欠缺科学性 有触犯法律的风险 三、末位淘汰不等同于裁员 补充案例：华为事件 最近, 关于华为“ 末位淘汰制” 的讨论非常热烈, 有自称华为的员工在网上发帖号召进入“ 淘汰名单” 的“ 战友” 不要选择自动离职, 坚持让公司辞退, 然后再申请劳动仲裁。 关键词： 末位淘汰是变相裁员吗？ 答案：不是 韦尔奇“活力曲线”理论提到将员工加以区别时待,给A 类员工以奖励, 并努力帮助B 类员工转化成A 类员工, 而C 类员工由于不能胜任工作,公司不在他们身上花更多时间 “末位淘汰制”与“裁员” 有着本质区别, 前者是为了激励员工, 不要落后于时代, 后者主要是企业为了摆脱包袱。 活力曲线 企业论 末位淘汰与裁员本质区别 “企业不是养老院，让一个人待在不适合他成长的环境里，这样的企业是不负责任的。 四、我国本土文化下末位淘汰制的适应性 1 我国企业使用末位淘汰制现状 初衷：1 任何企业管理都在努力提高员工绩效，改善团队、部门绩效，组织的绩效，最终实现组织目标。 效果：我国企业实施末位淘汰制的效果并不理想，体现为：(1)绩效改善不明显；(2)员工职业安全感降低，流动率升高；(3)阻碍了团队精神的发挥；(4)员工短期行为明显。 末位淘汰的理论依据 “员工压力——绩效之间的关系”为末位淘汰制提供了理论基础。根据当前的研究成果，员工的绩效和压力之间存在一定关系，如图1 “压力和工作绩效之间的倒U曲线关系”所示。 其关系表现为：压力太小，绩效低，压力太大，绩效也低，只有当压力水平适度时，员工的绩效才最好。 从中美文化差异分析末位淘汰制在我国的不适应性 从上表比较的结果可以看出，中美文化存在明显差异: 1“ 中国式”考核带来末位淘汰的机制失调 2.背景信息敏感性不同而使末位淘汰制效果不同 中国：高情景文化 个体对背景信息的敏感度强 美国：低情景文化 仅依赖于信息本身字面意义 在相同的绩效水平下，对于“对背景信息敏感性强”的中国文化背景员工，员工在较小的压力水平下，就能较快地达到高绩效，而美国文化背景的员工，则在相对较高水平的压力程度下，才能达到高绩效。 3 集体主义取向——个人主义取向文化与末位淘汰制的契合度个人主义取向的美国文化，强调个人的独立、竞争，因而，末位淘汰制所形成的竞争机制与其文化契合度较好。但是，中国员工更偏好于“和为贵”的文化环境，末位淘汰制所营造的激烈竞争环境，有悖于集体主义取向的中国文化 五、实现末位淘汰制的新思路 营造坦诚与公平的绩效文化 建立科学合理的绩效管理体系 创建激励有效的奖惩制度 认真