[管理学]打造高效团队学员版.ppt

* 打 造 高 效 团 队 孙汗青 余世维讲师团 上海电力学院 “团队”与“群体”有什么不同？ 团队的条件是什么？ 团队 team 条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性 监督型领导 参与型领导 团队型领导 群体 group ① 团队的第一个前提是“自主性”。 我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？ 参考作法 ? 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 ? 重申他可以自主处理的权限并记录 。 ? 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 ? 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 ? 时时提醒他未能自动自发的地方 。 ② 团队的第二个前提是“思考性”。 会不会对这个问题点寻求对策？ 会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？ 我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？ 参考作法 ? 检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读和整理相关产业信息 。 ? 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见 。 ? 模仿他人 + 改良优化 = 创新 ? 打破一些没有必要的习惯或规定 。 ③ 团队的第三个前提是“合作性”。 我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？ ? 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 ? 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决 。 ? 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。 参考作法 ? 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。 冲突与绩效 单位绩效 冲突水准 A B C 0 ? 开会前对敏感问题应先个别沟通 。 ? 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 。（Delphi 技术） ? 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化 。 ? 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。 参考作法 处理冲突的取向 有原则 无原则 不协作 肯协作 ● （抗争） ● （自我牺牲） ●（团队协作） ●（妥协） ● （逃避） ? 有争议性的问题可以先搁置 。 ? 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方 。 ? 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。 ? 公司决定的就是对的 。（麦当劳语） 参考作法 停顿型组织 断层 断层 断层 断层 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E 参考作法 ? 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 。 ? 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方 。 ? 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 。 ? 积压公文的弊病非得解决不可 。 变动型组织 项目（程序）2 项目（程序）1 项目（程序）3 项目（程序）4 部门A 部门B 部门C 部门D 部门 E 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 —— 美国管理文摘 参考作法 ? 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持 。 ? 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。 ? 项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈 。 ? 项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道 。 沟通的方向 往上沟通没有胆（识） 往下沟通没有心（情） 水平沟通没有肺（腑） GM PM SM FM A B H K 往上沟通 ? 时间安排 + 任何地点 ? 准备对策（答案） ：一个以上 ? 优劣对比 + 可能后果 往下沟通 ? 了解状况（瓶颈） + 要求反思 ? 提供方法 + 紧盯过程 ? 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会 水平沟通 ? 主动 + 体谅 + 谦让 ? 自己先提供协助 + 再要求对方配合 ? 分析利弊 + 双赢结果 团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。 共同目标 共同意识与共同责任 共同危机感 共识 —— 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。 ? 不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式） * * *