[管理学]第五章 竞争对手分析.ppt

第四章　竞争对手分析 一、竞争对手含义与类型 二、竞争对手的识别与确认 三、竞争对手的分析 一、竞争对手的含义 企业的竞争对手主要是指在与本企业有共同或相近的目标市场上，与本企业有利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组织或个人。 竞争情报在初期被称之为“竞争对手情报”（competitor intelligence）,可见分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。 竞争对手的类型 竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌”过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方式，也是有必要的。 （1）按存在方式分： 企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为直接竞争对手和间接竞争对手。 直接竞争对手指的是本行业的企业，与本企业相关度较高，不论对其熟悉程度如何，都会构成本企业的直接竞争。 间接竞争对手是指那些处于与本企业相关联的行业中，或者是生产相似的产品，或者争夺相同的客户资源。 判断当前(现实)竞争对手比较容易，主要是指行业内或相关行业的那些旗帜鲜明的竞争对手。 判断潜在的竞争对手则比较困难，而且潜在的竞争对手的威胁相当巨大（有时候甚至是致命的）。因此，判断潜在的竞争对手又显得特别的重要。 波特在其《竞争战略》一书中指出，潜在竞争对手一般可以参照其他信息从下列公司中识别出来：? 不在本行业，但不费气力就可以进入的公司；? 进入本行业可产生协同效应的公司；? 其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；? 可能发生兼并或收购行为的公司。 （2）按竞争模式划分 价格竞争者 技术竞争者 规模竞争者 要素竞争者 形象与服务竞争者 竞争对手层次 竞争对手在哪里？ 进入与流动障碍 一般而言，如果某个行业有较高的利润，其他企业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。 即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易，进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。 成本结构 在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需成本大而化妆品业所需成本小，轧钢业所需的原材料成本大而化妆品业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有力，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有力。 纵向一体化 在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务，可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。 全球化经营 有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院、歌舞厅等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。 3、竞争对手分析的内容 我们可以从以下逻辑链路来思考在竞争对手分析中可能需要关注的内容： 第一，从企业的组成成分看，一个经营性组织往往由基础设施、人员、设备、资金、技术、管理、制度、文化、产品、服务、市场等基本要素构成。 第二，从企业内部价值链看，组织行为主要涉及产品（服务）的研发——产品生产——产品销售——售后服务——后勤保障等活动，生产、销售、后勤保障等工作通过管理这一纽带来维系与整合，活动主体主要有产权所有者（投资者）、企业高层决策者（经营管理者）、中层管理者（各业务部门主要负责人）、底层执行者（包括产品研发与技术操作人员、客户服务人员、销售人员、后勤人员等）。 第三，从企业外部价值链看，组织行为涉及的活动主体主要有上游企业（如供应商）——下游企业（如承销商/分销商）——合作伙伴（如战略同盟）——客户（政府/企业/个人）以及竞争对手（包括潜在与当前的竞争对手）