专题--战略成本管理4.pptVIP

起步：使命与使命陈述 起步：使命与使命陈述 万科：让建筑赞美生活 基于对生命的洞察，我们看到为人而存在的建筑本质，所以让人成为唯一的尺度； 我们敬畏生命的不屈，所以在生态异常脆弱的今天，让建筑顺应自然共同成长； 我们珍视生命的可持续，所以保留更多的生活记忆，让建筑获得人文的滋养； 万科，以建筑的形式，向生命致敬。 Strategy evaluation and choice Suitability-- does the strategy effectively address the mission? Feasibility-- can it be made to work? Acceptability-- will stakeholders accept the strategy? 案例：中国乳制品行业 消费需求增长，潜力很大；扶持政策明确；城市化进程加速；保鲜包装与冷冻运输及超高温灭菌技术得以运用 1500多家乳品企业，90%为小型企业，并购或大举扩张；外部和国外乳品企业纷纷进军乳业；奶源及其质量是生存之本，国外企业经营和控制奶源基地，中国企业采取“龙头企业+基地+农户”方式；销售从区域开始面向全国 液态奶为主流，酸奶因其独特营养价值而受到重视，传统功能性奶粉增长缓慢 主要乳品企业：雀巢（世界第一），帕马拉特（世界第六），光明，伊利，新希望，完达山，蒙牛，北京三元，广州风行，亚华种业 产业环境分析：乳制品行业 1500多家，并购或扩张 ——行业竞争 外部和国外乳品企业 ——潜在进入威胁 奶源 ——上游行业 区域与全国市场 ——消费者或下游行业 液态奶/酸奶/功能性奶粉… ——替代品行业 产业的界定 产业 部门 细分市场　 生命周期模型及其应用 竞争对手分析框架 竞争对手分析的应用 认识自身强项与弱项 战略行动制定与决策 竞争情报与数据挖掘 案例：戴尔公司 通过供应链管理，使成本最小化，保持交货速度 库存在同业中做到了最低，规模效应和效率最高 利用电子邮件、电话和网络进行直销 用网站允许顾客自行定制，每位顾客都能获得满足自己特殊需求的产品和服务 利用互联网向供应商及其供应商提供订单流实时信息 案例：海尔的战略演进 20世纪80年代初频临倒闭的集体小厂，1984年张瑞敏上任，进行一系列改革和管理创新 最初，引进德国利波海尔电冰箱技术，采取全面质量管理和“日清日高”等方法，打响海尔品牌 携海尔冰箱品牌，延伸至制冷柜、空调和洗衣机，最后覆盖几乎全部白色家电 采用“吃休克鱼”的方式进行资本扩张，在国内建立庞大的生产基地，逐步整合了从组织、生产、运营到市场营销和客户服务的价值增值体系 1990年国内地位稳固后提出“3个1/3”思想，采取“先难后易”和“差异化产品体验”方式进行国际化扩张 海尔成功了，曾经的老师北京雪花却被青岛海信并购 构思蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。超越现有需求 ，将战略执行建成战略的一部分 产业——重建市场边界，不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品（Alternatives）或服务的产业对手竞争 如：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。 市场——搞清楚什么因素决定顾客选择 买方——是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条 产品或服务范围——跨越互补性产品和服务看市场 功能情感导向——跨越针对卖方的产业功能与情感导向 时间——从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式 * 战略成本动因 战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。 结构性成本动因（Structural cost driver） 执行性成本动因（Executional cost driver）  控制成本动因 企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。 企业只要比竞争者更有效控制成本驱动因子,即可形成企业的成本优势。 企业常用控制成本驱动因子的作法：  1.控制规模 2.控制学习期3.控制产能使用率4.控制链接5.控制交互关系 6.控制整合7.控制时机8.控制企业自订的政策9.控制地点10.采购和成本优势 规模经济 所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。 （1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。 （2）规