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战略分析：携程网 Shenfonex 2012-5-18 目录 企业概况 企业战略目标 营利模式分析 企业优势分析 企业战略管理 携程网概况 携程旅行网()创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、 厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工超过5000人。 携程旅行网于2003年12月9日在美国纳斯达克成功上市。作为中国领先的综合性旅行服务公司，携程旅行网向超过一千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。目前，携程旅行网拥有国内外五千余家会员酒店可供预订，是中国领先的酒店预订服务中心，每月酒店预订量达到五十余万间夜。在机票预订方面，携程旅行网是中国领先的机票预订服务平台，覆盖国内外所有航线，并在四十五个大中城市提供免费送机票服务，每月出票量四十余万张。 携程网近80%的客户都是商务旅行者。过去几年里，携程网一直高速增长，将主要竞争对手e龙远远甩在后面，尽管后者的控股股东是全球最大的网络旅游服务公司Expedia。 2010年，中国中产阶级人口的数量将超过2.5亿人，其中很多人都将成为休闲旅游的常客。 携程网员工经常在中国各地的火车站发放会员卡，而携程网并不销售火车票，但是，那些现在还无力承担机票费用的旅行者今后不久就可能变得足够富裕，携程网此举可以发展潜在的用户。 携程网概况 战略目标 2004年以来，携程不断进行商业模式上的调整，寻找新利润增长点，并开始向度假旅游行业进军。目前，携程旗下共有四大业务：酒店预订、机票预订、度假产品及2006年开始推出的商旅管理业务。 携程传统的业务支柱是酒店预订和机票预订，现在随着国内度假游的火爆，携程把业务重点转移到了度假产品及商旅管理业务上。 战略重点转移 凭借在线商旅服务的优秀经验，携程网将扩大其经营规模，将线下旅游服务纳入其战略目标之中。 2004年2月，携程网与上海翠明国旅牵手，后者更名为上海携程翠明国际旅行社有限公司。 2009年6月，携程网宣布在北京开设一家线下旅游代理机构，同传统旅行社竞争。 实体旅游机构与在线商旅服务平台结合，将进一步增强携程网的竞争能力，大幅提升其市场份额。 战略目标 　　一、“供应链“系统能力是成功的关键 携程网站就像新浪、搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，通过中间市场（marketplace）把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。 　　 通过携程网这个信息平台，建立了旅游需求方和酒店、旅行社和航空铁路等供给方的双方数据库。一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。 这就是典型的供应链系统集成管理。通过供应链的系统集成能力来实现价值增值。 战略解读 　二、基于能力要素互补的团队建设 　　携程创立之初的1999年，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈南鹏出任CFO，。季琦和梁建章相继出任CEO，，擅长市场和销售，主外；后者是甲骨文中国区咨询总监，擅长IT和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐步升任COO以及CEO。 　　论及性格，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。 战略解读 　　三、良好的公司治理结构 　　季琦握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是5.2％、6.3％、和7.3％。“如果没有摆平股权，最后携程也不会有这么好的发展。”有了该公司产权布局，大家股份悬殊无几，这样企业才会不断做大。这就是牛根生所谓的“财聚人散，财散人聚”。 　　良好的公司治理结构是企业战略实施的保证，否则企业无法产生凝聚力，内部斗争不断，战略会演变成权力斗争的武器或者妥协物。这就是所谓的权力学派战略。 战略解读 　　四、战略交集思想的运用 　　对于携程来说，做IT业务，已经有了雅虎和网易等，做网络游戏有了盛大，做旅游有中青旅和国旅等公司，如何在这里脱颖而出？他们寻找了战略交集。就是旅游业和IT业的交集。大量的客户需要更好的旅游和旅行服务，包括更低价格、更方便更可靠的订票、酒店和旅游服务，对于传统的旅游“供应商“来说，其