成本管理体系5.25.pptxVIP

成本全过程管理体系工程技术中心李晨慧筠城 置业5、后评估成本1、成本体系框架6、成本口径与财务口径2、测算成本3、目标成本7、置业成本管理思路4、动态成本目 录项目测算结算关键节点设计限额预算月度成本回顾定价前成本核算项目定位会取得项目后30天内规划方案稳定后30天成本线1、重大定位调整2、控制科目超限3、总体成本超限测算成本调整目标成本后评估成本目标成本合约规划调整合约规划合同线签订合同（与合约规划作对应）预估变更金额成本节约实签合同变更、签证动态成本经验成本数据库指导招标施工阶段规划至扩初阶段立项阶段销售阶段结算阶段说明：（1）关于调整目标成本： 1、当项目定位发生重大调整时，应附《项目定位调整报告》上报集团公司审批； 2、当控制科目超限但总体成本不超限时，应将调整方案报总经理审批； 3、当总体成本超限时，应附《成本超限分析报告》上报集团公司审批。 （2）“规划方案稳定后14天”与集团《项目开发进度管理办法》中上报节点相同。上报集团总经理审批录入系统集团投管中心负责可能发生成本体系框架图后评估成本目标成本测算成本动态成本项目全成本的纵向分解成 本开发直接成本开发间接成本管理费用开发前期费销售费用基础设施费配套设施费建安工程费土地成本税 金财务费用建设期返工费，优化设计费用成 本 部相关责任部门设 计 部发 展 部工 程 部营 销 部商业公司财 务 部成本费项项 目成本大概所占比重 10~20%（四五线城市）（1）土地：2~3%（2）前期：（3）工程及配套：50~55%2~3%（4）营销：2~3%（5）管理：（6）财务：6~8%管控方式拿地及发展模式营销定位，设计管控定位、设计、招标、工程管理营销策划、品牌运营、流程管控体系融资方式11~14%（7）税收：税务筹划各项成本比重发展营销设计成控财务参与方地价、拆迁补偿费、契税、交易手续费、政府收费利 润估算财务费用及合理费用市场调研报告、提供初步产品定位、客户定位和价格定位 售 价按初步方案初排、提供立项技术经济指标、对配套提供专业意见成 本提供建安成本及红线内配套费用其他成本精确至二级科目科目要求建安成本精确至成本三级科目项目测算引用经验数据工程项目测算根据土块现状，提供现场的一些技术参数及相应的难点《项目立项测算表》《经验数据表》测算成本成本管理职能部门职能1、拿地价格控制 2、拆迁补偿费控制 3、契税4、交易手续费 5、政府收费发 展 1、设计费管理 2、产品定位 3、产品建造标准 4、设计任务书 5、设计优化产品成本控制设 计1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造价管理5、资金计划汇总成本管理1、在成本控制下进度、质量管理2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控3、参与供方选择、招投标管理工程管理1、市场定位2、体验区选址及标准3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控营 销1、项目成本财务指标的管控2、分摊成本的管控3、总体资金计划的管控财 务成本管理职能1产品定位2部品定位《目标成 本利润 责任书》3建造标准《项目目标 成本表》4经济指标5交楼指标6配套标准要求7市政接口1原则不超定位成本2%执行2税前利润不得低于 立项批复指标1要尽量精细2依据经验累积3制定科目4市场变化预期5项目的特点合约规划1根据目标成本规划初次科目且将 对应的成本控制目标对应科目2总金额与目标成本一致（上报控股的立项成本）原则目标成本合约规划总规方案稳定后30天内 项目定位会取得项目30天内定位下发整体项目团队目标成本一、《项目目标成本表》二、目标成本利润责任书.doc《目标成本利润责任书》三、《合约规划》《项目目标成本表》、《目标成本利润责任书》与《合约规划》 动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本 动态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本未签约合同估价待发生费用已结算合同成本未结算合同成本合同金额结算调整(含签证变更)合同金额预估结算调整(含预估签证变更)动态成本的组成成本费项（合同科目）6.5万目标成本（对应合同科目）1、装修（天、地、墙）已发生部分2.5万2、厨具、洁具5万3万3、家具、家电及配饰待发生部分1万4、其他3万1万合计：11万举例说明：家庭装饰动态成本2万动 态 成 本2万合计： 13 万1万结论：已经超目标成本2万元，是否可以在待发生部分挽回？上交成本超限报告书 动态成本1外墙面积指标2屋面饰材指标3防水面积指标4钢筋含量5砼含量6窗地比硬景7园林面积8可售比成本对标软景 限额设计 初步设计 深化设计 施工图