高效执行力提升训练演示文稿.ppt

高效执行力提升训练;现代培训理念——A STAR;关于执行力;变革环境;课程设计特点;第一部分;变革环境下管理者角色的二次转变;我们面临的环境;树立危机意识;变革环境下管理者角色的二次转变;变革环境下管理者角色的二次转变; 我们生存的法则——KASH;关注可改变部分;企业行为模式的持续改变;;变革环境下管理者角色的二次转变;作为下属的主管;作为同事的主管;部门之间——内部客户;部门之间——内部客户;部门之间——内部客户;内部客户服务的实施;找出可以改进的MOT;角色认知——作为上司;角色认知—作为上司;角色认知—作为上司;管理者角色的第一次转变;管理者角色的第二次转变;衡量好领导的两个特征;第二部分：提升解决问题的能力;计算你的时间价值（1）;关于时间;我们为何忙乱？;有效时间管理的几种常用方法;第Ⅱ象限工作法;80/20原则（1）;80/20原则（2）;消除无效会议（1）;消除无效会议（2）;消除无效会议（3）;今天主要内容;第二部分：提升解决问题的能力;什么是沟通？;为什么沟而不通？;沟通中的表达方式;沟通为什么重要？;在企业内，沟通无处不在！ 我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。 人际沟通：要选准对象 组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通 沟通的前提：信任（两只红鞋）;沟通的三个环节;高效表达的原则;FAB利益链条：;表达内容五要;表达练习;设身处地表达练习;没有倾听就没有沟通;;倾听的好处;听的五个层次;“倾”“听”的技巧;倾听的身体语言（93%）--SOFTEN;倾听的技巧——排除情绪;技巧三：积极地回应;技巧四：理解真义;技巧五：学会发问;问题的优势和风险;技巧六：设身处地; 沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。;沟通——JOHARI视窗;JOHARI视窗实践应用;红兰输赢游戏;;双赢思维;与下属沟通——如何推销建议;水平沟通为什么难？;一、时间管理 二、沟通 三、解决问题的能力;第二部分：提升解决问题的能力;为什么问题没有得到有效解决？;解决问题的方法;第一步：确定问题①;第一步：界定问题②;第一步：界定问题③;第二步：找到解决问题的各种途径①;第二步：找到解决问题的各种途径②;第二步：找到解决问题的各种途径③;第二步：找到解决问题的各种途径④;第三步：排除障碍后执行;第三部分：目标与绩效管理;目标为什么重要？;为什么要进行目标管理？;传统的目标设定过程;什么是目标管理？ ;目标管理的步骤; ;职责和目标的区别;国内企业管理人员职责与目标区别;目标管理的基本思想;不认同目标管理的理由;目标管理的苦恼;目标管理的苦恼;目标管理的四个特征;特征一：符合SMART原则;可衡量;双方准备;共同参与制定的好处; ;了解目标对话的六个要点;目标对话为什么会被认为是讨价还价？;特征三：及时的反馈和辅导;特征四：关注结果;设定关键评估指标KPI程序;设定关键评估指标KPI（1）;设定关键评估指标KPI（2）;一次性绩效目标; 重复性目标 (标准) 是指一种延续的,须一次又一次地达到的准则或尺度,通常用数量来表达。又称标准. （适用从事日常需要及重复性作业的工作） ;目标设定技巧（Do’s） ;目标设定技巧（Don’ts）;为什么没有一个好目标？;如何选择/衡量目标;根据客户的要求选择/衡量目标;根据工作责任确定/衡量目标;如何分解目标？;市场部总监 领导某部门的开发,上市和销售 *2004年10月1日前销售A 产品 30,000 件 *2004年底销售B 产品解决方案500 套 *2004年10月1日前销售C 产品 5,000 件 ;拟定行动计划—甘特图;拟定行动计划—负荷图;计划评审技术——PERT;计划活动安排;目标与绩效管理;绩效管理课程;绩效管理首先是预防性管理 ;绩效管理怎样使绩效最大化;绩效 ;绩效管理;绩效管理对HRM的意义;绩效管理对HRM的意义;考核原则;绩效评估中常出现的问题;绩效管理与单纯绩效考核的区别;绩效考核中的角色与责任(过去);绩效管理中的角色与责任(现在);人力资源部在绩效管理中的角色;主管的责任: 驱动程序;员工 (执行目标…) ;绩效考核的三大类型;绩效管理课程;常用绩效考评方法;硬性分布法;关键事件法;记录关键事件的（星星法）;关键事件法的优缺点;末位淘汰法;经理人评估体系——360度法;应用平衡计分法进行战略管理 ;评价者的误区、误差及避免方法;绩效管理课程;绩效面谈的注意事项;怎样进行建设性反馈;绩效考评结果的对话与运用;绩效管理课程;员工发展计划表;制定员工发展规划过程;正确理解培训：培训≠培训课;员工发展规划的注意事项;本企业绩效实践问题解答;第四