管理人员如何取得成效演示文稿.ppt

● 其实前面这种人际关系的逻辑，绕来绕去，始终是基于对人的评价，绕出来了就好了，那就是对事的评价，对人的评价可以保留一个，那就是正值的品格，其余的，如：性格、脾气、生活习惯、是否结婚，这些都不应该否定他取得的成就。我不大赞同”性格决定成败“这样的话，杰克.韦尔奇，就是是个急躁的人，可是人家是全球第一CEO；我也讨厌”结了婚才有责任感“这样的话，美国的前国务卿，奥尔.布赖特，一直都单身，人家还不是负起了整个国家的责任。这些东西都是扯淡。 所以，重视贡献的人际关系，首先就是人际关系伦理的改变，需要真正地做到”良好人际关系建立在做出贡献的基础上“ ，至少在组织中是这样，甚至应该把这个伦理作为企业价值观。只要能相互支持，在工作上取得成绩，工作都有进展，那么偶尔说点严厉的话也不应该影响良好的人际关系（注意：目的是取得成效，不是专门吹毛求疵，不是以指责别人为荣）。假设我是安全管理员，那么车间的安全隐患迟迟没有整改，那我就要考虑和车间主任的人际关系了。 ▼好，下面来看看重视贡献对人际关系要求的第二点 ● 前面我们在对专业人的要求中说到了解别人和让别人了解，其实很多就是横向沟通的问题。这里在简单说一下纵向沟通的问题。 仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上．是不可能真正做到相互沟通的。而是要以下属的想法为基础。 比如，我们可以要求下级仔细考虑他能为组织作些什么、主要贡献并承担些什么责任，下级还要把自己考虑所得的结论告诉上级，尽管下级所得出的结论很少就是上级所期待的，但是，它是从“下级能做什么，愿意做什么?”这一问题开始，而以“下属，这就是我要你做的”这一命令结束，即使最终导致下级做出“不”的结论，也是彻底地以预定接受者的愿望、动机为中心的，它至少迫使上级认识到，他已超越了下级的愿望，迫使他要么去说服下级，至少要向下级作解释。这样沟通的目的是争取最大的下属最大的主动性，前面我们说过，主动性就是生产力，所以要这样沟通。 总结出来：要想实现更有效的向下交流，就必须从向上的交流开始，它们是反作用而不是作用，是反应而不是主动。沟通的结构是这样的：上级问下级“你能、你想做什么贡献”；然后下级向上级表达愿望与动机；接下来才是上级告诉下级“这是需要你为组织做的贡献”；最后可能有些解释。这才是符合沟通规律的交流。 ▼好，下面来看看重视贡献对人际关系要求的第三点 ● 强调贡献 ，就意味着提出这样的问题“谁需要使用我提供的东西，并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与我们责任范围无关的一些人的重要性，很快就明白这样的事实：机构的有效工作实际上是由一群不同的知识背景的人共同协作完成的，我们不得不和这些人主动地凑到一起来协同完成工作。 比如：技术人员开发的新产品是给生产人员生产的，可能还涉及设备、采购等人员，那么，开发人员就得和这些人协作完成开发工作。 ▼好，下面来看看重视贡献对人际关系要求的第四点 ● 自我提高，如果我们想为机构作出些重要贡献，那么就应该问自己：“为了作出这些贡献，我有哪些优势可以利用?如果不足，我需要怎样的提高?我必须学习哪些知识与技能? 我应该为自己的提高制订什么样的目标?”。显然，我们总是根据自己设定的目标和要求成长起来的，因为，我们总是按照自己定下的目标和方向不断前进的，如果我们对自己的要求很多很高，那么我们就会发展成为能力特强的人。所以要设定提高的目标 　培养他人，比较注意作贡献的管理者自然也要培养他人，应当是帮助下属去获得相关的知识与经验，以便他们也能做出贡献和成长，而不是泼冷水或强迫他们做贡献或者成长。当然，对别人的培养效果最好的还是通过“目标管理与自我控制”去引导他们自我培训，因为只有“目标管理与自我控制”才会产生强大的主动动力。 　关于培训管理人员和“目标管理与自我控制”，这些都有专门的课程，这里就不多说了 ▼好，下面我们来看看重视贡献对会议的要求 会议是最容易浪费时间的活动，也许这个提法容易引起争议，因为很多时候，我们又不得不用会议来统筹、协调、讨论等等。然而，我想说的不是这些会议该不该的问题，也不是会议时间长短的问题，而是重视会议取得成果的问题。那么有这么几点要求，当然会议的种类有很多，这里不能逐个说明，只能说说共性的三点问题…… ▼下面我们就来结合例子略微说明，先来看第一点 ● ①这第一点看似简单，其实不容小视。我们为什么要开会?是为了决策?是为了要向有关人员介绍情况，提供信息?还是为了要理清下一步该怎么干的思路?”，开会前，要坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。这些，我们真的做到了吗？看个例子 我组织过一次罕见的大型会议，罕见之处在于我这个行政人力资源经理组织的是关于质量改进的会议，是公司全体四百多人参加的。我组织、主持也是我。 会前，就这个会