[人力资源管理]变革组织能力与组织设计.ppt

组织设计与变革组织能力 温利阳博士 事业部制 业务层面 （组织设计） 事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂。 特点： 事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。 业务层面 （组织设计） 优点： 权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才。 缺点： 管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约。 事业部制 业务层面 （组织设计） 网络型组织结构 只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行 制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 该组织结构包括两层： 1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能； 2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务 班子，合同则是机构的联系纽带。 特点： 1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术； b）工作技术：战略、人力资源、财务。 2、技术、资金、信息，三流程是分离的。 3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中 心一个经理，合同管理，避免多头管理。 4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率 更高。 5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性， 具有高附加值的保证。 营销部 人力资源部 财务部 营销分公司 销 售 后 勤 财 务 市 场 制度 预算 设计、策划 目标 任务 执行 业务层面 （组织设计） 营销部 人力资源部 财务部 营销分公司 销 售 后 勤 财 务 市 场 销 售 后 勤 财 务 市 场 B产品/项目 A产品/项目 业务层面 （组织设计） 营 销 分 公 司 销 售 后 勤 财 务 市 场 营销部 人力资源部 财务部 业务层面 （组织设计） 业务层面 （组织设计） 营销部 人力资源部 财务部 营 销 分 公 司 销 售 后 勤 财 务 市 场 促销 收款 推广 日常工作 确认岗位的责任、任务、权力： 问题： 1工作内容不固定，经常会 有一定的变动。 2责任不固定，经常变动的 工作使员工承担的责任也随 之变化。 3在处理不同的工作时，权 力不固定，使员工难于进行 有效指挥。 确认主要 工作流程 确认流程中的 各岗位任务 确认各岗位 工作需要的 人、财、物 确认各岗位工作 的标准与 目标成果 确认各 岗位责任 确认权力 确认责任 确认任务 业务层面 （组织设计） 业务层面 （组织设计） 设计集、分权模式： 高层集、分权模式 中层集、分权模式 基层集、分权模式 财务集、分权 模式 业务与管理集、分权模式 控制集、分权 模式 设计集、分权模式： 业务层面 （组织设计） 设计集、分权模式： 临时型任务 （业务流程） 按环节划分 集、分权模式 按环节划分 集、分权模式 按环节划分 集、分权模式 业务层面 （组织设计） 业务层面 （组织设计） 设计管理幅度： 设计管理幅度的考虑因素： 1企业战略; 2管理的范围; 3管理的复杂程度; 4管理者的能力; 5具体分管的职能。 设计管理幅度： 1设计直线管理幅度； 2设计交叉管理幅度。 解决管理断层： 指令断层； 问题断层； 信息断层； 指令断层： 1建立命令传达确认模式； 2建立命令传递通道； 3建立命令分解与执行体系； 4建立命令进度管理体系。 业务层面 （组织设计） 解决管理断层： 分公司平台 运 营 问 题 项 目 问 题 管 理 问 题 财 务 问 题 总部平台 （政策） （问题） 问题断层 业务层面 （组织设计） 解决管理断层： 信息断层 信息分类 甄选信息 形成信息体系 信息整理与应用 业务层面 （组织设计） 构建连续性责任管理体系： A点绩效失误，余下流程 将无法正常完成工作， A承担全部绩效责任。 A （流程绩效体系） A A点的直接上级将 承担30%的辅导 与督察绩效责任。 （中层、 或中高层） A A点的直接上级将 承担10%的辅导 与督察绩效责任。 A点的跨级上级将 承担20%的辅导 与督察绩效责任。 （基层） 业务层面 （组织设计） 预算管理流程 信息管理流程 问题管理流程 业务管理流程 内