[其它考试]2011 二建施工管理装修讲义.doc

1 施工管理 1.1施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段（3个）。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（五阶段） 费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目管理的核心任务是项目的目标控制（费用目标、进度目标和质量目标）。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制（途径），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者、总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 属于业主方的项目管理：（投资方、开发方、咨询公司、监理、委托的招标代理） 属于施工方的项目管理：（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、施工任务的执行方、提供劳务的参与方） 属于建设项目总承包方的项目管理（设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包 各建设项目参与方项目管理的目标、任务、及涉及的阶段比较 参与方 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 业主方 整个实施阶段 项目的投资、（总投资） 进度（动用或交付使用）、 质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的） 三管三控一协调 安全管理是项目管理中的最重要的任务 设计方 整个实施阶段、主要在设计阶段 自身三大目标及项目的投资目标 三管三控一协调 投资控制：（设计成本及项目的投资目标 供货方 整个实施阶段，主要在施工阶段 自身三大目标 三管三控一协调 建设项目工程总承包方 整个实施阶段 自身三大目标及项目的投资目标 三管三控一协调 投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标） 基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，缩短设计周期， 主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值 施工方 整个实施阶段、主要在施工阶段 自身的三大目标 三管三控一协调 施工总承包方和施工总承包管理方的比较 承担任务方式 （不同） 签合同方式（不同） 对分包的组织管理职责（相同） 施工总承包方 任务的执行和组织的总的责任。 （承担施工任务外还负责对分包（指定分包可专业分包）的组织和指挥） 除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同 负责组织和指挥它自行分包或业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。 控制三大目标和对外协调 施工总承包管理方 一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调 （可通过竟标参与施工） 一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。 负责管理所有的分包施工单位。 业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任） 施工项目管理规划是对施工项目全过程中各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整的计划、对施工项目管理目标、内容、组织、方法和步骤作出具体安排的文件 1.2施工方项目经理的工作性质、任务和责任 大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任， 我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 项目经理在项目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任 项目经理由于主观原因、或工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主要追究法律责任、企业主要追究经济责任、但如果项目经理的违法行为而导致企业损失的。企业也可追究其法律责任 1.3施工资源管理 施工资源管理是施工项目目标得以实现的重要保证 施工资源管理包括;人力、物资、设备、资金 项目经理部人员的配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术和质量、成本与核算、务务与物资、安全与文明施工的需要。而不应设置研究与发展、政工与人事与项目施工关系较少的非生产性管理部门 项目经理部和管理任务和组织形式应根据企业批准的项目管理规划大纲 项目经理部建立的步骤：1-5 机械设备选择与配置的原则是技术上先进、经济上合理、生产上适用。 1.4项目目标的动态控制及其应用 项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论 动态控制流程图：收集实际数据---计划值和实际值比较---是否有偏差---采取纠偏措施或工程进展 项目目标动态控制的工作程序： 第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。 ①收集建设项目目标的实际值， ②定期(如每两周