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部门职责说明的内容 1.部门目标 2.部门主要工作内容说明 2.1日常工作 2.2每周工作 2.3每月工作 2.4每年工作 3.部门架构与岗位设置图 4.岗位主要职责说明 部门职责的编制的依据 公司机构设置图 部门职责划分 业务流程图 操作手册 部门职责的编制的具体方法 部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风险 定义与设计企业的组织架构和业务流程 企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据 定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目 部门主要工作内容说明 部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳 部门每周工作－将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳 部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳 部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳 部门职责的编制的具体方法(续) 岗位主要职责说明 将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解 岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳 岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳 岗位每月工作－将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳 岗位每年工作－将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳 分析归纳每个岗位所需的技能与经验 部门职责的编制的具体方法(续) 部门架构与岗位设置图 将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类 将每个部门的工作按技能组合进行分类 测定每项工作所需的时间 设计工作岗位和岗位组合 测定支持每类工作所需的人员数目 * Business Consulting 业务流程优化设计培训 I. 何谓流程 II. 业务流程重组的构成要素 III. 业务流程重组的涵盖范围 IV. 业务流程重组的主要工作 V. 如何评价现有业务流程 VI. 如何设计未来业务流程 VII. 业务流程重组的关键成功要素 VIII. 咨询人员在业务流程重组项目中的作用 IX. 流程设计应遵循的原则 X. 流程设计工具的介绍 附录 手册与部门职责的编制方法 流程的定义 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程的参与者 企业内部各项业务活动的承者 客户 供应商（包括产品、服务、资金的供应者） 其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门） 组织架构 客户满意与愿景目标 转变促成 绩效管理与标竿 组织架构 客户满意 转变促成 绩效管理 确定一种最为有效的管理汇报体系 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中管理控制的跨度与层次 确定新组织架构中所需的专有技术 寻找出最利于流程管理的组织形式 确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分 确定客户对于现有流程的满意度 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案 一切以客户的满意度为中心 明确沟通的需求与载体 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体 使每一位参与者都能适应流程的转变 确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等 在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 对所设计的绩效考核指标进行测试与检验 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性 保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心 激发出流程改进的最大绩效 营运流程 管理支持流程 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 预算管理 品质管理 研发管理 采购管理 库存管理 专业制造 总装管理 营销管理 评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解 什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？ 什么