[教学计划]第七章 组织的基础.ppt

第七章 组织的基础 讲解：第五组成员 彼得.王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右，公司是一个管理体制，王先生几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。 由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。 王先生制定所有的应决策。向他汇报工作的人们执行每天的日常工作，王先生处理以下问题： 医生的忠告 1. 企业计划 2. 建立和保持与现有和潜在顾客的联系 3. 招聘新员工 4. 解决生产中的问题 5. 临管库存、货物接收和发运 6. 在秘书的帮助下管理日常的办公事务 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病可能很快发作。” 王先生在考虑他的健康和公司的生存。 医生的忠告 思考： 王先生的问题是什么 如何解决这个问题 第七章 组织的基础 理解组织活动的内涵与功能 掌握管理幅度的影响因素 理解职位设计的含义与功能 理解组织中的权利与职权 掌握影响集权的因素和授权的基础 理解正式组织与非正式的功能差异 学习目标 1 6 2 3 4 5 第一节组织设计的任务与原则 主讲：张提朝 组织设计的 含义 任务 原则 一般而言，组织工作实际上是一个组织创设和维护正常运转的过程。 广义的组织工作也叫组织设计，它包括组织的结构设计、组织文化建设与变革、人力资源管理、管理沟通等方面。 狭义的组织工作指组织结构设计,包括组织部门化、管理幅度与层次、指挥链与职权、集权、分权。 组织设计的含义 确定组织要完成哪些工作，需要哪些岗位以及需要多少人 1、职能与职务的分析与设计 将相同或相似的工作岗位归于同一部门 2、部门设计 是组织内部形成一条条指挥链，指挥链上的各级以职位为依托以权力为引线，以目标位驱动进行互动 3、层级设计 组织协调是形成合理的过程，保证部门沟通和整合；协调在某种情况下是冲突解决 4、组织协调 （二）组织设计的任务 联想进行大陆和香港业务整合时，双方进行资产审核、业务梳理、部门数量和职责比较对整合是至关重要的，但是所有的工作显然不是由双方的最高领导人去做。一个项目小组可能是有必要的，项目小组要确定由谁组织以及组织多少人进行资产审核或者业务梳理。这样项目小组的每一个人又会组建更小的职能小组，比如，资产审核小组，由包括财务、审计、会计、资产评估等专业人员构成，项目小组的组长就成为这个小组的领袖 是将相同或相似的工作岗位归于同一部门的过程。部门化的过程是组织结构横向设计，它有利于发挥组织资源的规模优势。 以营销部为例： 营销部由销售、市场研究、广告等业务构成，一般每个业务组不止一个人。营销部门负责企业的营销活动的计划与管理，专业相近的人员沟通起来也比较容易。 然而部门化并非完美无缺从长远来看部门化部门可能造成部门之间沟通困难、各自为政，这样会影响到组织的整体能力。 当然，部门化的方式除了根据职能，也可以按 顾客或者生产流程来进行。 地区 产品 技术部 生产部 部门设计 部门化 学生会部门结构 各部门职责 地区部门化： 产品部门化： 层级设计 与部门设计不同层级设计是组织的纵向结构设计，形成了组织的纵向控制结构；低层次的部门或者职员执行高层次的指令并对后者报告工作。层次设计的结果是在组织内部形成一条条指挥链，指挥链上的各级以职位为依托、以权力为引线、以目标为驱动进行互动。 层级设计中需要注意的是： 过多的组织层次会给组织带来麻烦，比如，从高层到低层信息传递时间长并且容易导致信息丢失；职位增加也会带来管理成本的增加 组织协调 组织协调是形成合力的过程，保证部门沟通和整合；协调在某种情况下是冲突解决。 企业管理活动在同一目标下进行，如果各部门和职位各行其是而互无沟通最后的工作结果可能毫无意义。所以现代企业管理中特别强调团队意识，更多的实行项目管理；团队和项目的管理方式非常强调内部沟通。即使根本的目标一致，在实现目标的方法、资源配置等方面也可能存在分歧和冲突，如果冲突和分歧的不到解决，工作效率会受到影响。协调贯穿管理的全过程，在组织工作中，协调显得尤为重要。 (三）组织设计的原则 组织进行组织设计的目的在于更好地实现组织目标，而组织目标的实现过程是组织战略的执行过程；战略的组成有组织环境变化的影响。组织的生产技术、规模和所处发展阶段也会影响到组织的结构设计。根据