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战略制定过程 设计企业的远景 确定企业战略思想 确定企业的宗旨及使命 确定企业的战略目标 分析企业内外部环境 制定企业总体战略 制定企业业务战略 制定企业职能战略 远 景 涵义：企业的发展蓝图 远景的表达 –简洁 –明确 – 生动 – 鼓舞人心 例如： 成为世界上最好的公司 — 摩托罗拉公司 每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 — 微软公司 战略思想 涵义：企业的经营理念、经营哲学和核心价值观 例如： 麦当芬劳的理念： 一张有限的菜谱，质量一致的美味快攴食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。 企业宗旨及使命 企业肩负的任务 例如： ★我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流的信息 —ATT的使命 ★ 载录时代信息，服务任命生活 — 乐凯的使命 战略目标 涵义：企业在战略规划期内为完成其使命所要达到的理想成果。 包括过程性目标和结果性目标 在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是3—5年），也就是要成为一个什么样的公司。 战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。 它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。 企业总体战略 发展总体思路： －专业化还是多元化 －区域、全国还是全球发展 核心能力的构建 业务组合 资源总体部署 核心能力理论--4 ?明确战略意图，对核心能力进行规划； ?建立战略； ?战略实施。 多元化/专业化的比较--6 专业化经营的缺点 ? 较大规模的投入。 ? 较大的市场风险。 ? 不利于充分发挥核心能力的潜在价值。 ? 当产业进入成熟稳定期后，可能成为企业生命的桎梏。 多元化/专业化的比较--7 多元化经营的优点 ? 及时的业务转移，规避外部环境带来的威胁。 ? 充分利用公司特有资源和能力。 ? 习得新的核心能力，或使原有核心能力得到强化。 ? 建立合理的业务组合。 ? 延长企业寿命，在主业进入衰退之前，培养新的增长性业务。 多元化/专业化的比较--8 多元化经营的缺点 ? 资源分散，不易形成规模和成本优势，在多项业 务领域小打小闹，陷于被动。 ? 过早或不恰当的多元化不利于核心能力形成。 ? 有可能削弱企业的核心能力。 ? 有可能削弱主业的获利能力。 ? 增加经营管理的复杂性和不确定性。 多元化/专业化的比较--9 专业化/多元化经营的简单比较 多元化/专业化的比较--10 小结：万变不离其宗——核心能力 ? 问题不是要不要多元化，而是什么时候多元化、如何多元化。 ? 企业的核心能力是专业化/多元化决策的最重要的依据。 ? 以核心能力统筹、指导和处理有关专业化与多元化的问题。 如何实施多元化经营战略--1 实施多元化的条件 ?至少在某一行业取得成功（Success in one line）。 ?足够的实力——人力、物力、财力，尤其是管理能力。 ?企业以建立了一定时期内部变得核心优势（能力），并且可能在行业之间转移。 ?管理者具备从事多元化经营所需的素质和能力。 ?对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。 ?有一定把握打败新业务领域中现有的大部分竞争者。 如何实施多元化经营战略--2 实施多元化的原则 ?以不损伤主业的获利能力为前提。 ?多元化的宽度保持在主业收益的支持能力之内。 ?推进多元化要讲究节奏。 ?对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。 ?实施过程中，要注重组织结构与组织管理的匹配问题。 如何实施多元化经营战略--3 多元化业务领域的选择 ◇ 核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移？ ◇ 新的业务是否有助于开发出对公司未来发展有重要价值的核心能力和战略性资产？ ◇ 新的业务领域是否有助于强化已有的核心能力？ 至少肯定地回答上述三个问题之一，向新的业务领域投资才是有价值的；尤其是前面两个问