浅的谈项目管理.ppt

拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计划方案，资源供应、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 输入：“起始过程”输出的文件或信息，有关项目的目标、要求、技术规范、实施条件和环境、项目成本、费用、资源等方面的信息 主要活动：一类是核心性计划工作（集成计划），一类是辅助性计划工作（专项计划） 方法和工具：工期进度计划方法与工具、工作安排的方法与工具、成本计划中使用的方法与工具、风险应对计划中使用的方法与工具 输出：计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息 * PERT：计划评审技术 WBS：Work Breakdown Structure，把大块的工作化整为零，庖丁解牛。俗话说，胖子是一口一口吃成的，工作分解的最大目的就是，把大的项目通过细分，变成一系列可操作和实现的活动。就好比盖房子，要分成平整地面，打地基，盖主体工程，然后才有外部和内部的装修。这其中的每一项，再细分到小的步骤，如此逐步细分几次后，就变成了组成这个大行动的一系列小的活动，整个过程体现了项目的循序渐进的特点。这些小的活动，最终落实到每个人几天内该完成的工作。 WBS的分解方法很多，可以按照时间分，按地点分，按部门分，但分来分去，分到底层的活动层面应该是一样的，也就是条条大路通罗马。 WBS好像一个逐步放大倍数的显微镜，直到放大到组成物质的细胞，也就是组成项目的基本活动才算罢休。同时，要保证这些细胞似的工作拼起来就可以完成最终的项目目标，而不能留个窟窿等着女娲来补。我们小时候看过动画片《没头脑和不高兴》，里面那个没头毛建了座很高的高楼做少年宫，可是他忘记了设计电梯，这明显就是WBS里面落掉必要的组件。 项目分解完，就要对每个活动估计时间，然后进行优化和组合，在时间表中清晰体现出来各项工作之间的先后关系，最后排列成项目的时间表，展现出整个项目的时间安排。这样一张图就要做甘特图。甘特图可以通过Project等项目管理软件轻松做出来。 在预计项目时间上，要留出富余时间，项目的独特性决定了项目时间不可能是板上钉钉的。 * * 卫衣、各队不同颜色腕带、拓展奖品等 * * 里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 关键路径：是系统活动的所有路径中消耗最长时间的那条路径。（没有任何可宽延时间的路径） 优化、调整项目计划的方法： 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 * 里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 关键路径：是系统活动的所有路径中消耗最长时间的那条路径。（没有任何可宽延时间的路径） 优化、调整项目计划的方法： 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 * 很多时候这四个角色是相互支持，相互转化的。 很多时候，我们总以为一项工作只要指定了一个负责人（R）就可以了，其实远远不够，没有其他几项，就没有了各个项目之间的互动，没有互动，就像没有齿轮转动的机器，无法运转。问责A决定方向，咨询C建议方法，通信I决定决定信息传达。尤其是I，它就像一个接力棒，就像4*100米接力，最重要的不单是每个队员自己的实力，还有交接棒的技术。在一个项目里，如果大家都只盯着自己问责和负责的项目，而忘记通知相关人，那么就很容易闭门造车，团队一盘散沙，谁也不知道别人进行到哪里，没有接力棒传递下去。 所谓的专家，也不过是能够看到更多的可预测的风险，他们或许能够让我们少走弯路，却不是能够保佑我们通向胜利彼岸的神仙。我们所能做的，无非就是避免部分风险，承担剩下的风险，然后努力做好每一步，减少负面风险发生的可能性。 * 很多时候这四个角色是相互支持，相互转化的。 很多时候，我们总以为一项工作只要指定了一个负责人（R）就可以了，其实远远不够，没有其他几项，就没有了各个项目之间的互动，没有互动，就像没有齿轮转动的机器，无法运转。问责A决定方向，咨询C建议方法，通信I决定决定信息传达。尤其是I，它就像一个接力棒，就像4*100米接力，最重要的不单是每个队员自己的实力，还有交接帮的技术。在一个项目里，如果大家都只盯着自己问责和负责的项目，而忘记通知相关人，那么就很容易闭门造车，团队一盘散沙，谁也不知道别人进行到哪里，没有接力棒传递下去。 * 实施： 组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 输入： “计划过程”给出的各种计划和相关细节信息与文件；项目的各种技术文件 主要活动：任务范围的进一步确认、计划任务的实施、项目质量的保证、项目团队的建设、项目相关信息的传递与沟通、采购工作的开展、供应来源的选择、合同管理等 方法和工具：不同的业务领域项目使用的方法和工具各不一样 输出：使项目或项目阶段的产出物 控制： 制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作