小组制开展方法.ppt

跳转到第一页 跳转到第一页 小组制开展方法 准备阶段‘明确小组制开展的思路’ 准备阶段 明确小组制开展的思路 备注：1.以上内容应针对班组情况开展。 2.推进期间需尽量合理利用班组资源。 3.各阶段应作好计划与实绩的跟踪。 第一阶段 建立小组制机构 一、工作小组数目确定。 二、班组人员机构确定。 三、小组长权责制定。 目录: 一、小组数目确定。  1.目的： 明确班组机构，以及各小组的 成员及小组长。 备注：划分方法不一定只是以上4种，各班按实际情况开展。 2.小组划分方法： 二、班组内机构确定1.目的：明确班组人员机构，以及各人员的工作关系。 2.班组机构： 班长 小组长 小组长 小组长 小组长 三、小组长权责制定  A、小组长应严格遵守各项规章制度，并保质保量完成本岗位工作。 B、小组内各岗位质量的控制。 a. 与组员一起跟踪及分析缺陷，并与班组一起解析及制定对策。 c. 督促组员按照工艺纪律要求操作。 d. 督促组员遵守车间及公司的各项规定。 b. 督促各对策的实施以及跟踪其效果。 e. 督促扭力、风板和设备及工装夹具的点检。 C、小组内人员的管理 a. 协助并督促小组内各项班组培训计划的推进。 b. 客观记录组员的个人情况（个人情况记录表），并提供真实信息给班长， 作为各项考核的依据。 c. 人员信息的传递。 1.目的： 明确小组长的职责，以及工作内容。 2.小组长权责：（以下内容针对班组实际情况再制定） D、安全及5S的推进。 a. 按岗位要求保证各岗位劳保用品的使用。 b. 督促小组内的5S的开展。 E、 班组业务的推进。（QCDSM及新车型） F、 对小组内各项改善项目的推进。 G、 工会、党、团各类工作的开展。 第二阶段 培养工作小组长的业务能力（目录） 一、 岗位操作能力培训开展。 二、班组日常业务培训。 三、班组业务能力培训。 一、岗位操作能力培训1.目的： 了解班组内岗位工程情况，顶岗 能力的培养，班组基础业务的培  训。 2.培训步骤： 组内岗位培训——平均4周 其他组岗位培训（1-2个）——平均5周 全体小组长 全体小组长 班组内所有岗位培训——平均8周 个别小组长 （重点培养对象） 备注：1.注意培训期的人员安排。 2.注意工装夹具的培训。 3.注意各岗位责任区域的说明。 4.以上培训期按班组实际情况决定。 二、班组日常业务培训 1.目的： 掌握班组日常的运作的方法，了 解各项工作的目的。  2.培训步骤： 生产线异常情况的处理 2周 班组日常帐票 3周 1.工程管理表 2.自主确认表 3.X-R图 4.工程训练表 5.其他日常使用的帐票 1.物流异常的处理 2.岗位操作异常的处理 3.设备异常的处理 4.上工序流入缺陷的处理 5.其他情况的处理 备注：1.以上内容根据班组实际推进情况 决定，开展过程中应脱产培训。 2.以上培训过程中应注意小组长的 能力是否达到要求。 班组日常点检项目 1周 1.设备点检 2.扭力点检 3.夹具点检 4.贵重零件点检 5.装配台帐点检 6.工艺抽查 三、班组业务能力的培训1.目的： 小组长班组业务能力（班组管理） 以及个人素质进一步提高。 2.培训步骤： 备注：1.以上培训项目可有针对性的削减或增加。 2.培训推进尽量邀请管理系人员推进。 第三阶段 班组业务由工作小组推进 一、 班组内按小组为单位开展日常业务 二、班组目标管理以小组为责任推进者 一、班组内按小组为单位开展日常业务1.目的： 培养小组长推进班组业务的实操能 力，以及班组业务质量的提升。 小组长开展组内业务 1.日常岗位的责任内容。 2.工艺纪律。 3.现场零件、工具的摆放。 4.品质问题的削减。 5.组员个人情况的记录。 6.各类信息的上报。 7.组内骨干培养。 8.班前后会的召开。 小组业务实绩的记录 小组长 班长 1.QCDSM的实绩记录。 2.出勤情况的记录。 3.5