[人力资源管理]MBA运营管理3-供应链管理.ppt

第3讲 供应链管理SCM 主讲人：王建林 本讲内容 为什么提出供应链管理 供应链及供应链管理 牛鞭效应 供应链管理的要素 有效供应链 物流 采购 供应商选择 引子－可口可乐的生产过程 对可口可乐生产过程的研究表明，从铝矾土的采掘开始到制成易拉罐，制造可口可乐的原汁，加水，再把它装到罐里，销售出去，直到顾客把它放到家中的冰箱，一共要花费 天，而实际创造价值，即加工制造所花的时间只有 小时。其余 干什么了？ 此研究表明：在整个生产过程中，产品加工制造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需的时间。据调查，在西欧制造业企业，纯粹的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的2%，原材料、零部件和制成品的运输时间占5%，其余93%的时间是生产准备和产品交易的时间。 显然，要节约成本，在只有2%的加工制造时间上下工夫，难度已经相当大，在其余93%的时间上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对增加企业利润的作用更大。 需要奉为圣经的格言 企业面临的市场环境 全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争。 产品更新节奏加快，产品研发难度越来越大。 产品个性化需求突出，小批量生产占主流。 生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快。 用户对服务的要求越来越苛刻。 对产品品种规格、花色、需求数量呈现多样化、个性化，不确定性。 功能、质量和可靠性要求日益提高，用户标准不同，判断的不确定性 个性化产品的价格要向大批量生产那样低廉 企业管理模式的变革 企业管理模式的转变 企业管理模式的转变主要有以下几方面： （1）企业扩展战略从“纵向一体化”（兼并上下游）向“横向一体化”转变。 市场稳定：纵向一体化有效； 市场变化：纵向一体化暴露出弊端： ①纵向一体化会增加投资； ②纵向一体化会促使企业从事不擅长的业务活动；业务沿价值链方向延伸。 ③纵向一体化模式导致企业竞争力分散。 横向一体化在核心业务领域做强做大，从而成为产品价值链上的一个关键环节，处于竞争位置上。 （2）企业管理重点由企业内部转向企业外部。MRP，MRPⅡ，JIT，精益生产，响应用户。 波特价值链理论 价值链的核心观点 价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。一个企业创造的总价值总是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的。 价值链把总价值按照企业的价值活动展开。企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。 用于判断组织内的流程或者活动对企业总价值的贡献。 价值链理论对企业经营模式的启示： 将企业作为一个孤立的整体来看很难认请其竞争优势。 价值链的各个环节的集成程度对企业竞争优势起着关键作用。 企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中 什么是供应链 什么是供应链 供应链 强调： 所有链条组织成员的惟一收入来源都是最终消费者。 如果链上某一公司的决策忽略了供应链中其它成员的利益，这种局部优化只会将成本和额外等候时间沿着供应链传递，最终导致过高的价格，更低的服务水平，从而降低顾客需求。 强调整个过程，包括服务提供商。如运输公司、仓储服务、信息资询公司、其他代理公司。 案例：利丰公司 成立于1906年，维克托和威廉从美国毕业回到香港，帮助父辈重整企业，一直在产品管理和运送方面保持领导地位。 现在除上述业务外，还提供采购服务。管理着美国和欧洲零售商的输入供应链。从亚洲进口布料、家具、体育用品和玩具给这些公司。需要发掘产品，找到合适的供应商，确保产品的生产满足零售商的规格要求。准备出口文件、办理清关手续，运送商品。 今天，利丰已经成为一家真正意义上的全球供应链管理和贸易公司。 DELL的供应链 家电行业供应链 汽车行业供应链 什么是供应链管理 关于供应链管理定义的理解 始终贯穿的思想：协作或整合 目的：提高运营效率、质量与客户服务，为所有协作公司获得持续的竞争优势 信息共享是主要手段。 供应链中的企业可以自由进入或离开，取决于收益。 有效的供应链管理依赖高度的信赖、合作、协调、诚实和准确的交流。 供应链管理的实惠 能够带来价值提升和长期利益 具体地：能在采购、库存和运输环节取得相当可观的节省。 克服“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”导致供应链中每个公司的订单成本额外增加12~25%。 什么是牛鞭效应 – 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。 例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象 –需求放大效应最先由宝洁公司（P G ）发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品― 一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M 公司的订货时，他们发