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企业文化落地与传播 华夏基石企业文化顾问有限公司 企业文化落地 导 论 文化建设中的现实 “看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现实 使命宣言与 员工认知的落差 文化“虚”与“实”的冲突 价值观趋同和 文化的巨大差异 文化建设 中的现实 卓越企业核心价值观研究表明：卓越企业的核心价值观正在趋同，聚焦于客户以人为本、创新、团队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异却是如此明显。 “孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。 使命宣言表明企业成员认为应该怎么做，并不表明如何做。 文化建设中的现实（一） 最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。 美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、individual)236次。 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 文化建设中的现实（二） 使命宣言只表明企业成员认为应该这么做，并不表明员工这么做。 一家IT企业员工的说法：这些都是我们老板编的 “追求卓越，传递美好声音”与员工的不自信 文化建设中的现实（三） “孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。 “文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设中的现实（四） 看起来很美，说起来很甜，做起来很难 论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》《竞争力》 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在82年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上，比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门如何开展工作研究甚少。 文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值观的立体关系。（××移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。 现实问题的症结 文化落地的理论背景 文化落地的过程 文化 产生动力 员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工队伍的建立 制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建 原有价值观的识别与扬弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达 价值观 的导入 文化 的演变 文化落地的内涵 5 4 3 2 1 文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。 文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 文化落地是员工对价值观认同的过程。 文化落地是价值观认知的过程。 企业内部的 文化传播渠道 企业内部的文化网络 文化传播主体研究 领导 价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者 经理人员和参谋 制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观 文化 文化的内部传播形式 领导行为 的传播 释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。－－圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。 上梁不正下梁歪 领导者行为与企业文化的作用机制 深思熟虑的行为榜样示范 员工模仿适应最终实现价值观共享 领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准 领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应 领导者分配稀缺资源所遵从的标准 领导者分配报酬和地位所遵从的标准 领导者经常关注、要求和控制的方面 领导者行为与企业文化的作用机制 管理者行为规范的意义 管理者行为规范的误区 管理者行为规范的内容探索 价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为 案例：××移动行为规范的内容 价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准 基于公司