[人力资源管理]高级人力资源管理师培训资料第4章绩效管理.ppt

二〇一一年高级人力资源管理师培训讲义 绩效管理 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 四个阶段：启动阶段、计划阶段、控制阶段、评估阶段。 NNI考评 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行，根据相关部门提供的NNI的异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织 绩效合同 考评周期内的工作目标和行动计划，以文字形式确认，作为绩效辅导、考评对照、绩效沟通、绩效应用等依据。 绩效合同内容包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。 双方签字后，各持一份备查。 绩效考评表格 绩效矩阵 绩效工资 平衡计分卡的“双重角色” 作为绩效管理工具的BSC PCI考评的步骤： 1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制胜任特征水平线。 企业绩效管理系统设计与运行 2、考察员工其所在岗位的匹配程度（P283-284） 企业绩效管理系统设计与运行 企业绩效管理系统设计与运行 3、绩效考评的程序： 1.确定考评指标、考评者和被考评者 2.确定考评的方式和方法：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型 企业绩效管理系统设计与运行 行为导向型 结果导向型 综合型 排序法、选择排列法、成对比较法、强迫分配法 关键事件法、行为定位法、行为观察法、。。。 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、 成绩记录法、。。。 360度考核方法、。。。 绩效考评的程序： 3.确定考评的时间 月度在下月初进行；季度在下季度前10天进行；半年度在每年7月初进行；年度在12月份中下旬进行。 4.进行考评：自上而下进行 5.计算考评的成绩 6.绩效面谈与申述 7.制定绩效改进计划 企业绩效管理系统设计与运行 绩效考评结果反馈体系设计 功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出改进计划。 企业绩效管理系统设计与运行 绩效考评结果应用体系设计 绩效反馈面谈步骤： 企业绩效管理系统设计与运行 绩效反馈面谈技巧 企业绩效管理系统设计与运行 考评结果的应用： 基于绩效考核的培训开发 员工培训需求分析从战略层次、组织层次、个人层次进行。 个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效 基于绩效考核的薪酬调整 主要表现在：薪酬等级的变动和奖金额度的确定 企业绩效管理系统设计与运行 企业绩效管理系统设计与运行 企业绩效管理系统设计与运行 基于绩效考核的薪酬调整 绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容就是绩效矩阵。 在绩效矩阵中，员工的工资增长的规模和频率取决于两方面因素： 1、员工个人的绩效评价等级； 2、员工个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资（企业内平均薪酬水平）的比较比率决定。 为了有效控制报酬成本，还要对绩效评价等级分布这一要素给予关注。 企业绩效管理系统设计与运行 绩效管理诊断的内容： 对管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标体系的诊断 对考评全面全过程的诊断 对绩效管理系统与HRM其他系统的衔接的诊断 企业绩效管理系统设计与运行 绩效管理系统的诊断与维护 绩效管理问卷调查设计： 绩效管理调查问卷是诊断绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 问卷内容包括：（P293表4-11） 基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询 企业绩效管理系统设计与运行 第四章 绩效管理 企业绩效管理系统设计与运行 平衡计分卡的设计与应用 1、平衡计分卡的产生及背景 2、平衡计分卡的内容及特点 3、平衡计分卡的实施应用 平衡计分卡的设计与应用 传统的绩效评价体系出现的问题 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，运用最广泛的是“杜邦财务分析体系” 传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主； 对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了外在因素； 与企业战略和竞争优势的关联不大，重短期效益。 BSC产生及背景 平衡计分卡的设计与应用 一些变革尝试和实践 用质量（PDCA、6σ）控制补充传统绩效考核方式 引入顾客的满意度和顾客的评价的客户关系管理（CRM） 核心竞争力和企业流程再造（BPR） 代表性的绩效管理工具：MBO、KPI、BSC 一种综合的绩效评价方法：平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡的设计与应用 平衡记分卡的产生 卡普兰和诺顿（1992） 保留财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标 以战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体。 平衡计分卡的设计与应用 目标